分类考核不是给企业贴上标签，而是为不同种子找到合适的土壤。
内容正大国际期货官网 | 心怀国之大者
作者 | 方宁
在全球经济格局深度调整、新一轮科技革命与产业变革加速演进的宏大背景下，国有企业作为中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，其改革发展已进入以提升核心竞争力、增强核心功能为核心任务的新阶段。
2026年初，国务院国资委年度考核分配工作会议的召开，旗帜鲜明地将“深入实施‘一企一策’分类考核”置于突出位置，这绝非简单的考核方法微调，而是国资监管理念、体系与能力迈向现代化的一次系统性、战略性跃升。
它标志着对国有企业的评价指挥棒，正从过往相对统一、普适的“度量衡”，转向更加精准、多元、动态的“导航仪”，旨在更有效地引导、激励和服务于国有资本和国有企业做强做优做大，为实现“十五五”良好开局、服务中国式现代化奠定坚实制度基础。
历史逻辑与现实必然
（一）国资国企考核体系的演进脉络
我国国资国企考核评价体系的发展，是一部伴随改革开放和社会主义市场经济体制完善而不断深化的历史。从早期以产值、利润为核心的粗放式考核，到引入净资产收益率、经济增加值（EVA）等价值管理指标，再到“十二五”、“十三五”期间逐步强化创新驱动、质量效益、服务国家战略等导向，考核的维度不断丰富，科学性持续增强。
特别是党的十八大以来，随着国企改革“1+N”政策体系逐步完善，分类改革、分类发展、分类监管、分类定责的理念深入人心，为“一企一策”分类考核的全面推行奠定了坚实的理论与实践基础。“十四五”期间的探索与实践，更是在破解不同功能定位、行业特性、发展阶段企业“一把尺子量到底”的难题上积累了宝贵经验。
（二）新时代高质量发展提出的迫切要求
当前，我国经济已转向高质量发展阶段，国有企业的角色与使命被赋予新的内涵。一方面，作为国民经济的主导力量，国有企业需要在建设现代化产业体系、实现高水平科技自立自强、保障国家战略安全与民生福祉等方面发挥更关键的作用。另一方面，国有企业自身也面临着激烈的国内外市场竞争、产业升级压力以及数字智能转型的挑战。
传统的、相对趋同的考核模式，难以精准反映不同企业在战略使命、行业特性、发展阶段等方面的巨大差异，容易导致企业行为短期化、同质化，甚至可能扭曲资源配置，不利于核心功能的发挥和核心竞争力的培育。因此，实施更加精细化、个性化的分类考核，成为激发企业内生活力、引导其更好服务国家战略、实现高质量发展的内在要求和必然选择。
（三）“一企一策”的核心要义与深层价值
“一企一策”分类考核的精髓在于“分类”与“策”的有机结合。“分类”是前提，要求基于企业的功能定位、主业范围、战略使命、行业特点和发展阶段，进行科学精准的类别划分。“策”是关键，指针对不同类别乃至同一类别内的不同个体，设计差异化的考核指标、权重、目标值和计分规则。其深层价值在于：
实现战略承接精准化。将国家战略、国资委导向与企业具体实际无缝衔接，确保考核指标真正成为战略落地的“解码器”和“推进器”。
引导功能作用差异化。对承担特殊功能（如保障能源安全、攻坚关键核心技术、提供普遍服务）的企业，强化使命担当、社会效益和长期能力建设的考核；对完全竞争领域的企业，则更聚焦市场竞争力、资本回报和抗风险能力。
激励创新活力长效化。通过设置科技创新、产业引领、改革成效等个性化指标，并健全中长期激励，鼓励企业敢于投入、勇于探索，破除“不敢创、不愿改”的束缚。
提升资源配置效率化。以差异化的考核结果作为资源配置、负责人薪酬、干部任免等重要依据，推动国有资本向符合国家战略、具有核心优势的关键领域集中。
体系构建与实践深化
（一）指标体系的科学化与个性化设计
构建科学的分类考核指标体系是“一企一策”落地的核心。2025年度及任期考核中，个性化指标占比分别高达76%和79%，这充分体现了考核从“标准套餐”向“私人定制”的转变。
共性指标与个性指标的动态平衡。在保留部分体现普遍性要求的基础指标（如党的领导、安全生产、合规经营等）基础上，大幅增加个性化指标权重。这些个性指标紧密围绕企业核心功能与战略任务设定，例如：
对战略安全支撑类企业： 重点考核关键产品保障能力、供应链自主可控水平、战略资源储备等。
对行业领军与链长企业： 突出考核产业链影响力、标准制定话语权、生态构建能力、国际市场占有率等。
对科技创新先锋企业： 强化考核原创技术策源能力、重大技术攻关突破、研发投入强度与效率、高端人才集聚等。
对绿色转型先锋企业： 侧重考核清洁能源占比、碳排放强度、绿色技术应用、ESG表现等。
短期绩效与长期价值的统筹兼顾。考核周期上，年度考核与任期考核相结合；考核内容上，既关注当期利润、营收等财务表现，更注重资产质量、资本回报、品牌价值、创新能力等长期价值创造指标，并探索开展国有增加值核算，引导企业提升内在真实价值。
（二）考核过程的全链条精准管理
“一企一策”不仅是结果指标的差异，更是考核全过程管理的精准化。
目标设定的协商与挑战性。考核目标的确立不再是简单的“自上而下”下达，而是结合企业战略规划、市场预测、历史基线，通过充分的沟通协商确定，既体现“跳一跳够得着”的挑战性，也考虑行业周期性和企业特殊性，增强目标的科学性和可接受度。
动态监测与预警调整。借助国资监管信息化、智能化平台，对考核指标完成情况进行实时监测、动态跟踪。对于因不可抗力或重大战略调整导致目标严重偏离的情况，建立规范的动态调整机制，使考核更具弹性和适应性。
多维评价与综合研判。考核结果不只依赖于量化数据，还需结合专家评议、同行比对、社会评价（如客户满意度、行业声誉）等多维度信息，进行综合研判，避免“唯数据论”，更全面、立体地评价企业表现。
（三）结果应用的激励约束协同
考核结果的刚性运用是考核权威性的保障。“一企一策”分类考核的结果，将更精准地联动企业负责人薪酬、任期激励、职务调整以及企业的工资总额、投资计划、资源配置等。
差异化薪酬激励。对完成战略使命突出、创新发展成效显著的企业，即使短期财务指标承压，也能在考核中获得认可，并获得相应的激励，保护企业家精神和创新积极性。
资源配置优化导向。考核结果优异的企业在资本金注入、项目审批、融资支持等方面获得倾斜，推动优质资源向高效企业、关键领域流动。
改革发展的“诊断书”与“指挥棒”。深入分析考核结果反映出的企业短板与问题，为下一步深化改革、优化管理、调整策略提供精准指引。
耦合联动与系统集成
（一）与建设世界一流企业评价的衔接
中国企业联合会提及的国有企业16个行业世界一流企业评价指标体系，与“一企一策”分类考核形成“宏观对标”与“微观考核”的有机互补。世界一流评价体系提供了跨行业、国际可比的价值创造、可持续发展、全球竞争力等维度的标杆，为企业指明了长期奋斗方向。
而“一企一策”考核则是将建设世界一流的宏大目标，分解为符合企业实际、可量化、可考核的阶段性任务和具体行动。二者结合，引导企业既仰望星空，又脚踏实地，在各自赛道上朝着世界一流迈进。
（二）对科技创新与产业升级的强力牵引
面对科技革命与产业变革，“一企一策”考核将科技创新激励保障机制置于关键位置。通过提高研发投入强度、科技成果转化、创新平台建设等指标的考核权重，并健全对基础研究、长周期攻关的容错和特殊考核机制，有效引导企业加大研发投入、勇闯创新“无人区”。
同时，考核有力推动战略性新兴产业发展和传统产业升级，将投资占比、营收增长、技术突破等纳入考核，加速新旧动能转换。国资委鼓励加大首台（套）、首批次、首版次采购力度的部署，正是通过考核引导，为创新产品提供初始市场，打通从技术到产业的“最后一公里”。
（三）推动三项制度改革走深走实
劳动、人事、分配三项制度改革是激发企业活力的关键。“一企一策”考核通过强化全员劳动生产率、人工成本利润率等指标，倒逼企业优化组织结构、提高人力资本效能。考核结果与干部“能上能下”、员工“能进能出”、收入“能增能减”直接挂钩，使三项制度改革有了更清晰、更刚性的依据，推动企业内部真正形成市场化经营机制。
（四）赋能智能化穿透式监管
会议提出深化考核分配信息系统建设应用，这标志着“一企一策”考核正与国资智能化穿透式监管体系深度融合。通过大数据、人工智能等技术，实现对企业海量经营数据的自动采集、实时分析、智能预警，使个性化考核指标的设定更科学、过程跟踪更及时、结果认定更客观，极大提升监管的精准性和效率，也为动态调整“一企一策”提供了强大的数据支撑和决策辅助。
挑战前瞻与路径优化
（一）面临的主要挑战
分类的科学性与动态性难题。企业功能可能复合、业务可能跨界，如何精准分类并随战略调整动态优化，考验监管智慧。
指标设计的精准性与可比性平衡。过度个性化可能导致企业间难以横向比较，影响资源配置的整体公平与效率；而过度追求可比性又可能削弱“一企一策”的初衷。
考核成本与复杂度的提升。个性化考核意味着更高的方案制定、沟通协商、数据收集和评价分析成本，对监管机构和企业的专业能力都提出更高要求。
“定制化”可能带来的博弈空间。 需防范企业利用信息不对称，在目标设定、指标选择上进行有利于自身的博弈，削弱考核的刚性约束。
（二）深化完善的路径建议
完善分类框架，强化功能使命定位。建立更加多维、精细、动态的企业功能图谱，不仅看法律形态和报表主业，更要穿透分析其在实际经济运行和国家战略中承担的核心功能与作用。
构建“共性底线+个性核心”的指标模型。 设立所有企业必须遵守的共性底线指标（如合规、安全、党建），同时聚焦最能体现企业个性与战略的核心指标集，做到“少而精、准而实”。
提升监管专业化与数智化能力。加强考核评价专业人才队伍建设，深化大数据、AI在考核中的应用，开发智能化的考核模型与工具，降低操作复杂度，提高科学性与效率。
健全公开透明的协商与监督机制。 规范“一企一策”方案的制定流程，加强过程公开和结果公示，引入第三方评估或专家委员会评审，减少自由裁量空间，增强公信力。
强化考核文化引领。推动企业上下深刻理解“一企一策”改革的意义，将考核要求内化为管理行动和发展自觉，形成追求卓越、创造价值的良性循环。
深入实施“一企一策”分类考核，是新时代新征程上深化国资国企改革、完善中国特色现代企业制度的关键一招。它超越了单纯的技术层面改进，本质上是国家所有权行使方式、国有经济治理模式的深刻变革。
通过这根日益精准、灵敏的“指挥棒”，国资监管正从“管资产”、“管资本”向更高效地“管功能”、“管价值”进化，旨在最大限度释放不同类型国有企业的潜能，引导其在服务国家大局中明确自身坐标，在市场竞争中锻造独特优势，在创新浪潮中勇当先锋。
（作者：方宁 上海国有资本运营研究院科研咨询中心高级研究员 ）
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