当变革的浪潮席卷每一个行业角落，中国超市零售业正站在一个充满挑战与希望的十字路口。在行业亟待寻找方向与信心的时刻，3月24日—27日，我们迎来2026年联商超市周。
本次会议由一大主论坛（2026超市总裁峰会）+八大同期活动（四大分论坛+三场培训+品质永辉自有品牌年会）架构而成，提供一站式超市行业全域性探讨交流机会和服务。
在3月24日的2026超市总裁峰会上，永辉超市CEO王守诚做了主题为《迈向健康，活出幸福》的精彩分享。
王守诚表示，永辉第一阶段完成了“模式调整”，企业的规模发展对能力要求是倍数的，当前的经营模式进入理念深耕和科学的运营阶段；
第二阶段要构建服务型总部、自组织型大区，是从“快”到“慢”，从“学习”到“相信”，从场的运营到品的经营，从人的尊重到人的成就，“要改人心”，让自己和团队相信；企业将聚焦商品、现场、员工和文化四大方向。
以下是演讲全文（经联商网正大期货）：
各位伙伴，大家上午好，今天很高兴跟大家分享这两年调改的心得。我想重点分享自己作为从业者的心态变化，主题是“迈向健康，活出幸福”。迈向健康是对企业，活出幸福是对自己。
时间很快，不知不觉，东来老师已经陪了永辉两年时间。在这里非常感谢这两年东来老师、娜姐（胖东来超市总经理关娜），每一位东来人的陪伴，就像这句话一样：两年的陪伴是对一生的照亮。
东来哥（胖东来创始人于东来）第一次见我们的时候讲，他帮扶永辉，帮扶企业最终目的，不是希望这个企业将来能够发展到什么规模，挣多少钱，而是希望做企业的这群人能够懂得什么是轻松，什么是快乐，什么是幸福，能活得更美更好。
两年过去，我觉得真正有收获的除了企业以外，应该是所有参与这次调改过程的每一个伙伴，应该内心有这么一束光。
当然有的还没有打开，有的还在追逐的过程。这两年的陪伴，让我们这一生都受益匪浅。所以，今天的分享，好的和不好的，我都更自信，也很坦然。
我们调改两年了，但业绩还不够稳定；学习了，但技能还不成熟；有提升，但顾客还不认可；有改变，但员工还不满意。
我觉得这个正常，很多东西很难一蹴而就，像东来哥讲的：种什么种子，开什么样的花，这个时候不要去拔苗助长，要坚持长期主义，保持一个轻松的状态，相信相信的力量。
永辉这个企业已经26年了，过去5年、10年走了很多弯路，现在需要用更长的时间慢慢地重新破土去成长，我们要分阶段迈向健康。
第一个阶段：2024年6月到2025年年底，差不多一年半的时间。
我记得东来哥第一次见我们的时候提出了一个目标，叫三年永辉实现健康，五年能够获得社会信任。按照这个节奏，第一个三年，永辉可能比其他伙伴走的更长一些，第一阶段快速完成门店网络的梳理和经营模式的调整。
第一阶段主要是对于模式进行了调整，只是从原来卖场强制动线也好，原来KA模式也好，员工尽可能的降低成本的逻辑里面，往品质、往成就、往美好去跨越。
我觉得更多是把模式做了切换，比如说空间的调整，动线、灯光、设备、陈列、货盘的调整，去了KA，直采定制，追求品质健康，包括员工薪酬福利的调整。
2025年全年员工月均实发工资是5269，虽然不高，但比之前增长了一些。我们只是做了一些动作。
很多人说：我也做了这几个动作，为什么并没有大的改变？我想说只是你从一个模式，一个赛道里面把车刹住了。
就像永辉前二十几年一直在一个赛道里面开车，车还比较大，像卡车一样，他需要先慢慢的刹车，刹住，再转向，再加油。我想第一个阶段里面，永辉应该是做了刹车的动作，并且用更长时间更大的力气去踩住刹车。
当然，第一阶段也收获了一些结果，就是车刹住以后，时隔五年，客流和销售在2025年同比恢复了增长。这点和种子班、步步高一样，半年调改之后很快就有好的转变。
1、把欲望控制在能力范围之内
我看到现在很多企业还在不断的发展，我觉得是好事情，有能力去创造更多的美好和价值。但是我想表达的意思是，企业规模发展了，对能力的要求可能不是倍数，而是几何倍数的增长。
比如区域型超市，聚焦服务好一个区域，总部到门店只有一个管理环节。但永辉有23个区域，每个区十到二十家店，从总部到中心到大区到门店，需要有92个管理环节。它并不是乘以23，它是几何的倍数。
过去，我们觉得规模越大，效益越高，或红利效应越好，但是现在发现对你的能力要求也是几何倍数的。
在过去一年，特别是调改，真的落到门店学调改的美好感受度是不一样的。即使去年跑遍全国，对员工的感受是不一样的。很多员工甚至连你见都没见过，或只是在网上听过关于调改的理念。
过去盲目发展的时候，你会发现根本没有办法做好兼顾。
为什么这次邀请了我们很多大区总到现场？希望大区总每个人、每一个环节去影响，希望大家一定是把欲望控制在能力范围之内。
当你走顺势的时候，可能永远都觉得自己能量非常大。但当你真的去对齐胖东来，用品质、用细节、用真诚、用成就去量化一些事情的时候，你就会发现可能已经远超了能力范围。
原来属于比较将就，进行单一的模式复制，只是看到了眼前的利润。
2、构建服务型总部、自组织型大区
因为靠管是管不过来的，管理学里一个人最好的管理幅度是6，超过后效率就会出问题。我们现在23个区域，管肯定是做不到的，只能提供服务，要反过来成就自主型大区，让大区有自主思考的能力。
企业要真正地从管理职能向服务功能、从管理到成就转变。
未来，区域里每一个伙伴慢慢地出来，百花齐放，每一个城市都有美好的存在。
组织上，最高峰的时候用五层架构去管理团队，全国下设五个战区，五个战区下设十几个省区，十几个省区里面，每个省区设6—10个区域，区域再下设门店。我们现在弱化了一些中心层级。
未来如果服务意识再强，能像胖东来那样真诚和专业，可以继续去中心化，让组织更加扁平化。
当然，前提是真的有足够的文化沉淀和科学方法。背后更多的是成就区域，成就门店，成就员工。不要只是自上而下，更多的是自下而上的去唤醒。
目前，永辉做不到。希望未来的永辉朝着这样的方向，能给大家输出一些方法。
第二阶段是从今年1月份到2027年年中，第二个“一年半”。
这个阶段调改我们要转变一些思路。
刚才讲了分两个阶段走向健康。很多伙伴一步就迈向了健康，我们也很羡慕，但路还是要自己一步步扎扎实实的去走，我们永辉可能要分两步走，再用一年半的时间。
（1）从“快”到“慢”，从“学习”到“相信”。
第二阶段调改不叫第二次调改，只是调改分阶段的过程；它也不再是一次工程大改造，而是从原来的快到慢。
但真正的从快到慢，反而是行业或我们团队所缺乏的，真的慢不下来。大家更喜欢简单、短平快的东西，不喜欢在那儿琢磨，需要沉淀和思考的东西。可能是我们这个行业习惯四肢辛苦，但大脑惰性思维很强。
所以，今年开始从快到慢，从学习到相信，不再是我们学东来，而是我们要相信这个事情，相信美好，相信真诚。我相信了以后，我自己要怎么去做！
（2）从场的运营到品的经营。
过去我们特别强调对场的标准的运营，考虑怎么复制过来。先看上去像个样子。大家可能听过永辉的五色卡，过去是对场的要求，复制过来以后每一个细节有它的标准，五百多项，确保复制过来给人看过后样子是对的。
（3）从人的尊重到人的成就。
过去我们对人不尊重，我慢慢学会了尊重人，但最终我们要做的是怎么去成就人。
如果企业能够激发起来，能尊重成就23个大区总，成就5万名员工，每个员工都热爱这个事情，我想做成这个事儿就简单多了。
（4）学习胖东来调改应该是成为企业持续进步，实现幸福的方法论。
调改不是一个名词，也不是一个简单的动词，它是一个持续性的过程。我希望已经挑战完第一轮的伙伴再去挑战一下，因为我看到东来的老师一直在做调改。
我去三胖，发现三胖的商品结构、员工状态又发生了巨大的变化，胖东来还在不断研究，为什么我们和胖东来的差距越来越大？因为他们在不断的调改进步。
所以，调改不是一次性的动作，它应该是一个方法论。我们要思考的是：怎么样去持续地进步走向幸福。
从第一阶段向第二阶段跨越很难，永辉第一阶段调改是胖东来的老师抬上的第一个台阶。当慢慢没人推该自己走的时候，人会有惰性，就在第一个台阶蹲下来了，将就思维产生，这太辛苦了。如果这样，很多企业很难跨过第二个阶段。
每阶段有每阶段的工作，我们去年太快了，今年要沉下来，把去年缺失的，还有没做好的商品、人的部分，要进行第二阶段的调整。像去年一样，把每个货重新做一遍，把每个员工重新培养一遍，把每个场景重做一遍。
说是这么说，但这个事情非常难。人的思维是有惰性的，再往上一个台阶走的时候，如果企业没有先进的文化理念，没有对品质的坚定要求，没有对成就人、对美好的理解，很难跨上第二个阶段。我们要分阶段去走，做好持续的进步。
当前行业状况，如果你只上了第一个台阶，可能走不下去。因为现在水平和能力远远不够，所以今年我们开始推动第二阶段调改。
好在是有些区域已经在动了。河南的团队伙伴已经开始思考怎么样让商品更好一些？怎么让员工更加成熟一些？我们相信23个大区有能跑出来的，其他的伙伴能慢慢跟上。
我们希望所有的伙伴，所有的企业，都要坚持长期主义，调改，不是一蹴而就的。东来哥给了我们一套方法论，并且帮了我们走了第一步。第二步，永辉在不断尝试。
第二步走出去以后，我觉得很多企业就具备了成就一个优秀企业的方法，就知道第三步怎么走了，不断的一步一步往上踏。
永辉需要用两个台阶才能实现健康，第一个台阶是生存阶段，第二个台阶是健康。东来哥讲的“3、5、10”，第一个三年是实现健康，第一个五年是实现社会信任，再用十年让永辉人提到永辉就感到骄傲。
我当时说，为什么让自己人感到骄傲，反而需要更长的时间？他说：骗别人好骗，骗自己人不好骗，你要做到。
现在不一样了，两年过去以后不再是“3、5、10”，是“1、3、8”。时间一点点流逝。我们做与不做，信与不信，这个时间都会过去。为什么不去选择All in去相信？
永辉不只有第二阶段调改，还有第三阶段，不只有“十一五”规划，还有“十五五”规划。我想这个事情也不应该用台阶去表达，它应该是并行的。人如果不幸福，可能也跨不到第二阶段和第三阶段。
第一阶段改形象，是为了让顾客看见，永辉变了。过去更多是希望顾客看见，看我们变了。我想到了第二阶段，应该是改人心，要让团队和自己相信，我们人真的在改变。如果团队不改变，我们没有办法实现跨越和持续进步。
现在越来越多美好的榜样在展示，我看到了好多企业团队越来越轻松。
我前段时间一直刷到文辉姐（步步高超市事业部营运高级总监邓文辉）的视频，她经常带着店长去爬山，也刷到填哥（步步高董事长王填）、静哥（步步高轮值总裁邓静）在门店跟员工拥抱，很开心的画面。
我也很向往，这样的团队一定不会差。
团队不改变的话，大家也就是跨到第一阶段，远远不够，差距很大。
第二个阶段关注的指标：首先是客单和客流
我们前两天在讨论，不要只是关注短期的销售利润指标，要往长期去看。大家可以更多的去关注客单，而不是简单的销售。
当一个顾客好不容易从家里走出来到你店里面，只买了几十块钱的东西，他不只是客单的问题，是顾客不喜欢你的问题，来了以后没得买，你的场没有可逛性，没有收获什么价值，接下来他就不愿意来了。
它不只是客单，也是客流的问题。当客单和客流双向往下走的时候，你的销售也是几何的回落。
能够回归到商品，把品质、健康、体验和细节做到极致，让顾客到店里以后有足够的可逛性，他愿意多买几件，客单、渗透率、动销率在不断地改善。最终顾客愿意来，客流和客单同步提升，它应该是长期主义的结果。
另外一个关注健康指数，而非利润。
现在我们在组建健康指数，主要有NPS顾客推荐值、CES客户费力度，客户费力度就是顾客从家出发到店到停车场，从入口、购物、收银、结算等每一个环节顾客的体验评价，包括顾客满意度、员工离职率、员工满意度等，用综合指标来看你这个企业、这家店是否健康？
如果我们只看利润，有些店现在是盈利的，但是健康度趋势是往下走的，这家店迟早会亏钱，迟早活不下去。因为内外部的评价都越来越差，顾客越来越不喜欢你，员工也越来越不喜欢你，这样的店不会长期的。
反过来，有些店现在比较困难，但是健康度是向上的，顾客越来越认可，员工也越来越开心。这种店给到一些资源，它会越来越好。
如果只看销售和利润，可能给团队更多的是压力。所以，我们希望一些指标，能看得更长远一些。
第二阶段会聚焦商品、聚焦现场、员工和文化。
目前在东来哥的帮助下，胖东来的商品、永辉自有品牌及永辉的定制商品能占比到20%。这三个是向着品质在推进的结构，未来希望永辉能学会这套方法，真正的坚定的推进。
1、聚焦商品
永辉的商品也越来越有品质，顾客越来越喜欢，并且品质售后率要控制在1‱以内，这个跟以前比有了巨大的进步，包括永辉的自有品牌也受到越来越多人的认可。
2、聚焦服务
我们会聚焦十个场景，主要在生鲜跟3R板块。原来有几十项服务，今年会聚焦做透10项服务即可。太多，员工做不清楚，很累，顾客感知也不好。
3、聚焦员工
去年我们已经培养了5000名工匠，我们叫技工。今年希望朝着1万名技工去培养。并且永辉颁发的工匠技能等级证书跟国家职业资格认证打通，他将来到行业内，拿着这份证书，收入也会更高一些。
4、聚焦文化
我们说真诚、善良，品质、安全，不再是简单在墙上。今年从上至下去践行。
第一阶段1+2开年，算是开了个好头。春节档，我们发放了3524万元分红，这个不含员工绩效奖金，也不含店长及以上干部的分红。2025年调了一年，我们一共发了五千多万。我们希望越来越好，有能力给员工发得起更高的分红。
我觉得未来：给员工的带来更好的福利，更高的收入，这应该是一个优秀企业的象征。永辉还在慢慢去努力，但至少说真诚一些。
我觉得方法论都是一样的，始终围绕着员工成长和品质提升，为用户创造价值。
当有了收益以后，再投入到员工，让员工更有价值，商品更有品质。
当员工更热爱、更专注的时候，不光是商品采购，现场的创新创造都会带来更优的成本结构，给顾客带来更合理的价格，再一次叠加到用户价值上。
当用户价值收益提升再一次投入到人员上，投入到品质上，去改善基础建设，员工的服务配套，顾客的服务配套，包括店仓的融合，给顾客提供更便捷的体验。
用户价值持续的迭代，再有收益，再投入到员工身上，真正形成一个围绕着员工成长品质的闭环。久而久之，你会建立社会信任。
我想这应该是永辉未来信任增长的飞轮效应，但目前在很缓慢的转动。因为一个大的齿轮推动很难，但方法就是这样的。能不能推得动？就看永辉的伙伴有多少人愿意。
2025年是很忙的一年，但是真的和往年不一样，我觉得比2024年活得更精彩一些。
这一年，和团队、带家人去了很多地方，想跟大家讲的是，虽然很忙，但总还是可以让生活精彩一些，让自己能够有源源不断的动力。
有时会刻意去做，娜姐经常提醒我要学会放松，但是有些东西刻意着刻意着，当你感受它确实不错的时候会形成习惯。
有时候走着走着累了以后会停下来。去年有一次连续出差三周多，就在巴东县－就是原来陈行甲做书记的地方待了一天。
这个城市没有网约车，司机讲县的一个规则，他们评估了一下，在这个地方只能容纳110辆出租车，再多就进入恶性竞争了；另外私家车安全性不够，所以在政府干涉下，整个地方没有网约车，全是出租车，但价格很合理。聊着聊着他说，甲哥（陈行甲）在做书记的时候做了很多事儿。
今年我去山西大同的时候，当地员工跟老百姓也会讲耿书记，我突然意识到，当一个人想做一些事情的时候，好像并没有那么难。
当你真的很真诚，很善良的时候，想成就帮助别人的时候，一定会影响很多人。我觉得很多东西是可以改变的，只要去坚持。
山中莫道无供给，明月清风不用钱，这是王阳明的一句诗。当你身处大山的时候，你不要抱怨啥都没有，很不方便。最有价值的，关乎你生命的空气、水、月光，这些东西都是免费的，你要去珍惜。
听完这个以后觉得豁然开朗，幸福不幸福，好像跟钱不钱的关系不是那么大。东来哥每次收获快乐的，不只是开车在沙漠里面，我看他玩泥巴也很快乐，刨土豆也很快乐。我们反而有时候觉得幸福是需要用金钱去买到的。
但是我觉得这个幸福标准并不高，就像东来人提出的幸福十条准则，我觉得一开始对齐很难，直到有一天，在焦作大南坡又认识了牛二哥这个人。
牛二哥很有意思，他开了二十多年卡车，还出版了一本书叫《货车司机牛二哥》；他在办民宿的时候赶上疫情三年，但是他很乐观，很真诚，很简单。
他在民宿提出“三不经营”逻辑。①不收押金，②损坏的东西不赔偿，③顾客离开以后不验房，不查房。
他说，如果是家里人来，摔了东西还让家里人赔？家里人走了以后，还要查一查房？我觉得这个理念很先进，跟我们讲的是一样的。
他很热爱他的民宿，有专业的能力，他是专业的卡车司机，有创造的成就，睡的很好，也能亲近自然，在他真正收获了幸福标准以后，发现他真的做的事情都很出彩。
他具备了去影响、去点燃、去感染别人希望的能力。我觉得懂这种理念的人，应该做什么都不会差。
所以我觉得幸福的标准并不高。我也希望每一个伙伴去对齐一下，我们能对齐几条？
最后，非常感恩胖东来两年的无私帮扶，其实已经不是无私帮扶这么简单了，一直在操着永辉的心，我非常相信，当你心里有别人的时候，一直操着心，其实是很辛苦的。
我也希望大家都能够追逐光，成为光，不只是我们的企业，也希望每个人都能活出最美的自己。
我在东来感受到最深的就是“爱和尊重”，我以此为题，用东来企业文化作一首诗，送给大家：
《爱与尊重》
爱要大声说出来，
因为，幸福是一种状态而非心态
爱要大声说出来
因为，生命在释放而非修行
放下宽度，活好深度
唯有真正的喜欢，生活才属于你
敬天爱人，尊重生命
在不违背善良的基础上，做自己喜欢的事
让喜欢成为热爱，让热爱成就事业
用爱与尊重
去面对我们的工作与生活
我们的生活应该轻松，幸福
我们的工作可以快乐，专业
活的简单，生命必定多彩
用爱与尊重
指引我们的行为与思想
让我们的行为更加个性，阳光
让我们的思想更加自由，纯净
心中有爱，生活必然处处有光
用爱与尊重
成就自己独一无二的生命
去笑，去哭，去爱，去恨
活着不是目的，好好活着才是
抛开束缚，回归初心，勇敢地活自己
尊重，信任，认可，鼓励，帮助
对别人，也对自己
拥抱给别人，也要给自己
爱自己，尊重自己
像太阳一样，走到哪里都是一束光
我的分享到这里，谢谢大家。
