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　　12月2日，备受业界瞩目的2025熙说物业年度演讲在深圳华夏艺术中心盛大举行。这是中物智库第三年举办物业行业年度演讲活动，今年的演讲主题是“深水区”，吸引了众多行业代表参与。

　　中物智库创始人、熙说物业年度演讲创办者杨熙发表了主题演讲。他以“沉疴（过去）—焦灼（现在）—变革（未来）”为主线，系统梳理行业症结、直击当下困局、指明破局路径、分享优秀实践，并对未来趋势作出前瞻判断。

　　以下为本次演讲全文内容，与诸位共享。

　　各位来宾、各位同仁、各位朋友：

　　大家下午好。

　　非常感谢各位来到深圳，来到2025熙说物业年度演讲现场。

　　两年前，我在北京演讲，主题是“长大以后”，谈的是成长。那时的物业行业历经40多年的发展，总收入规模已经有1.69万亿，有60多家上市物企，巅峰市值超万亿。

　　我们当时探讨的是“成年”的意义：一个快速成长的行业，如何在喧嚣与繁华中保持理性与定力，如何面对成长的烦恼。

　　去年，我们仍然在北京，以“轻舟与重山”为题，谈的是负重前行。彼时的行业开始经历从巅峰回落的阵痛，增长放缓、价格内卷与信任危机并行。

　　我们希望，轻舟虽小，未来定能穿越重山；那是一种面对挑战时的坚韧与智慧。

　　今年，我们把熙说物业年度演讲带到了深圳，主题定为“深水区”。

　　这不仅仅是一次地理意义上的迁移，更有象征性的意义。深圳是中国改革开放的前沿阵地，也是中国物业管理行业的发源地。

　　40多年前，正是从深圳的一个个住宅小区，一栋栋商业楼宇开始，“物业管理”这个概念才真正深入人心，进入中国人的日常工作生活。

　　今天，我们回到这里，既是在向历史致敬，也是在对未来发问。

　　那么，为什么以“深水区”为主题呢？到底什么是“深水区”？

　　有朋友调侃说，年初火了DeepSeek，绿城服务搞了DeepService，现在物业行业进入了DeepWater。

　　所以，我干脆直接问DeepSeek，什么是深水区？

　　DeepSeek的回复是，从字面上说，就是水很深，危险很高的区域，需要更强的游泳技能才能进入。

　　关注国家大政方针的朋友们，也经常听到：“改革进入深水区，好吃的肉都吃掉了，剩下的都是难啃的硬骨头。要碰钉子、动奶酪、做手术，解决多年的‘老大难’问题。”

　　物业行业，现在也已经到了这样的深水区时刻。

　　那么，物业行业的“深水区”具体表现是什么呢？我们把它归纳总结为三个方面。

　　从历史的维度看，深水区是制度的暗礁，是历史遗留下来的，难以解决或暂时无从解决的问题。它们像礁石一样藏在水面之下，却是危险与漩涡的源泉。

　　比如，法规条例已经不适应新的情况，需要修订；物业费调价机制的缺失，质价不相符；甲方长期缺位；业主、物业、政府三方诉求错位；业主、业委会约束机制的缺失；房屋全生命周期制度的不健全；开发商与物业的父子关系未断；前期物业垄断等等。

　　从现实的维度看，深水区是焦灼的冲突；是当前国家关心、社会关注、百姓在意的矛盾和问题。它既是物业费价格与服务质量的矛盾，也是业主与物业之间的供需矛盾。

　　比如，服务技能没有太大变化，服务水平还在持续缩水；业主对物业服务不满意；物业公司经营困难重重；同质化竞争，行业低价竞争低价卷，劣币驱逐良币等等。

　　从未来的维度看，深水区是变革的方向；是新技术、新机遇和新挑战的叠加。包括FM（设施管理）、AM（资产管理）、AI（人工智能）、低碳节能、物业+养老服务等等。

　　深水区的本质，是表象之下的矛盾集中爆发。它提醒我们，单纯依赖惯性前行已不可复制。我们无法再用旧有的答案应对新的提问；我们无法再用短暂的补丁来弥合深层的裂痕。它考验的不仅是技术与管理，更是认知与格局。

　　接下来的演讲，我们将沿着过去、现在和未来三个方向，去看清“深水区”的真实样貌。

　　这三重维度，将构成我们今天全部的航程。

　　所以，请系好安全带。

　　因为从现在开始，我们即将真正潜入——行业的“深水区”。

　　一、沉疴

　　沉，是时间的重量；疴，是体制的病灶。它们盘踞许久，表面上看是价格、是合同、是投诉，内在是制度、是治理、是企业基因。

　　如果不先把这些沉疴看清、说透，后面的改革只能是缠绷带，而不是做手术。

　　真正的勇气，是把多年的痛点放在手术台上。

　　1。价值与成见

　　我们先从一个最刺痛、最常见、也最难讲清楚的问题开始——成见。

　　是的，成见本身，就是行业最大的沉疴之一。

　　“人心中的成见是一座大山，任凭怎么努力，也很难搬动。”

　　这是今年热门电影《哪吒2》中，申公豹的一句话。

　　今年行业最受关注的现象是“退盘潮”。

　　有物企拿到存量项目，就必然会有物企退出。大多数时候，这是正常的存量项目管理权的换手。

　　原来，有些项目虽然一直亏损，但因为是关联房地产商开发的，或者在追求收入规模的导向下，物业公司只能坚守。而现在大家都不再绷着了，从经营实际出发，无法扭亏的盘，不在主力深耕区域又牵扯太多管理精力的孤岛项目，该退就退，这也是回归正常商业逻辑的应有之举。 

　　但我们也注意到这样一种情况，有一些退场案例，是业主没有真正认可物业公司的价值，一味要求降低价格，或者不愿意缴纳物业费，进而导致物业退场。

　　今年4月，杭州万固珺府小区业委会，以“隔壁小区物业费更低”为由，要求滨江物业把物业费从2.8元/㎡·月降至2.2元/㎡·月。而滨江物业认为，小区只有800多户，体量较小，本来就经营困难，如果再降价，必然会影响后续的服务品质。最终，滨江物业撤场。

　　物业退场后，小区不可避免的陷入混乱；门口垃圾成堆；电梯无人维修保养，甚至停摆，外卖员要爬 28 楼送餐；抽水泵没有维护，地下车库积水30厘米；业委会临时动用公共收益，找保洁、维保单位，以两倍市场价格请来应急。

　　在新物业招标中，由于物业费价格较低，多次流标，有的业主开始怀念滨江物业的好，希望把他们请回来，并在网络平台上呼吁，让其他小区引以为戒，别再犯同样的错误。

　　这样的故事，不止发生在杭州。

　　那么，业主对物业的成见到底从何而来？

　　我们认为，这种成见不是天生的，它是经过长期积累而形成的。

　　它来自城市化高速生长年代中，物业行业作为“房地产附属品”的角色设定。

　　它来自业主群体在物业服务中的“被动参与”，从未真正成为治理主体。

　　它来自房地产开发商“卖房一次性收益最大化”逻辑下，对物业价值体系的结构性压缩。

　　它来自信息不对称、利益不协调、责任不清晰、以及缺乏成果可见性的服务场景。

　　更直白一点说：过去四十年，物业公司的价值虽然“在发挥”，但物业公司的形象却是“在隐身”。

　　但实际上，物业服务从来不是“扫地 + 看门”这么简单。

　　在每栋楼宇看不见的地方，都有物业人在辛勤维护复杂的设施、设备系统，以确保楼宇的正常运行，业主的美好生活不被中断。

　　今年广东基孔肯雅热疫情期间，是物业人在一线消杀、有效切断蚊虫传播途径，保障居民生命健康安全。

　　当超强台风“桦加沙”来势汹汹，是物业人闻风而动，排查整改安全隐患，准备应急保障，守护业主家园。

　　住宅物业服务之外，还有非住宅物业服务。

　　今年6月，央视新闻发布了一则中山大学毕业典礼的视频。有五位来自招商积余的物业人员与学校后勤人员一同登上舞台，接受全体毕业生的起立致敬以及毕业生代表献上的鲜花。

　　他们并非明星，只是普通的宿管员、维修工、保洁员，却用日复一日的坚守赢得了师生的认可、尊重与感激。

　　招商积余管理了包括清华大学、北京大学、中山大学等50余所知名高等院校。像招商积余一样，有无数的物业人，在高校、在医院、在商场、在车站，以兢兢业业的姿态，在平凡岗位上奉献着专业与温情，发挥着好物业、好服务的价值。

　　真正的物业服务，是个人最大宗的房屋资产的守护者，是事关建筑空间安全问题的设施设备的维护者，是城市基层治理体系的一部分，是连接千家万户的社会基础设施，是支撑日常工作、生活、安全、秩序、循环、应急、协同的公共服务系统。

　　这些行动，并不容易被“看见”。

　　服务越是日常，越不被感知；贡献越是连续，越难形成记忆。

　　如何让业主知晓物业的价值？如何让业主认可物业的专业？物业行业价值的宣导，是这个行业需要持续补上的重要课程。

　　值得欣慰的是：国家发改委将物业行业列入鼓励发展类清单；在最新的十五五规划建议中，提出要实施物业服务质量提升行动，这些都是对物业行业的高度重视。

　　2。甲方的缺位

　　如果说，成见是舆论的外部压力，那么第二个沉疴，则是制度的内部牵制。

　　它不是舆论的问题，而是治理结构的问题；不是情绪的问题，而是制度的问题；不是一时一事的问题，而是四十多年城市化进程中系统性积累的后遗症。

　　这个沉疴，就是“甲方的缺位”。

　　中国的小区，房子是每个业主的，但很多时候，小区事务却没有真正的主人，或者这个“甲方”在很多重要的时刻并没有行使自己的权利，也不愿履行自己的义务。 

　　我们认为，这是今天许多矛盾的“总开关”。

　　名义上的甲方，是全体业主；现实中的甲方，往往是一阵阵临时动员的情绪、是微信群里的几张截图、是会场上的几句口号。

　　法律上的甲方，是业主大会，是业主委员会。但现实中，受专业程度及个人认知等各类因素影响，要么很难成立，要么没有良性运转、被少数人把持、成为利益拉锯的战场等情况屡有发生。

　　社区事务的公共属性，如果只有付出，缺乏回报，众口难调还容易被指责，这让社会精英阶层不愿意进入业委会。

　　现实中，业委会一旦成立或者换届，往往第一件事就是：“要换物业公司，要降物业费。”

　　但没有业委会，没有多数业主的同意，物业又很难调整物业费价格。

　　一端是甲方的缺位，使得价格的形成等社区重大决议事项，缺乏组织化、程序化的讨论与决定；也总有业主想搭便车，不遵守契约，不愿意履行缴纳物业费的业务。

　　另一端是人工成本持续上行，而物业费几乎不动，价格与成本长期脱钩，缺乏有效的调整路径。

　　缺位与脱钩相互放大，直接把服务拖入“低价—低供给—低满意—再压价”的囚徒困境。

　　如果不把“怎么定价、如何调整、以何为据、如何约束”的机制建立起来，再多的情绪都只会在同一面墙上反复撞击。

　　不过，幸运的是，这个深水区的改革，已经开始。8月28日《中共中央 国务院关于推动城市高质量发展的意见》对外公布，中央第一次明确提出了，要“探索社区党组织领导下的居委会、业委会、物业服务企业协调运行新模式。”

　　最新出台的《居民委员会组织法》也明确，居委会要指导和协助设立业主大会和选举业主委员会，协助指导和监督业主大会和业主委员会依法履行职责，协助调解物业纠纷。

　　北京等地区已经在探索实行的“物管会”、嘉兴平湖市打造的物业纠纷多元共治新平台“共治共享法庭”、沈阳业委会协会的“履约治理”等模式，也给了其他地区可以参考的借鉴。

　　3。房屋全生命周期管理

　　如果说，甲方缺位导致了社区治理无从落地，那么接下来这个沉疴，则导致了社区资产无法维持、设施无法更新、矛盾无法化解、关系无法修复。

　　这一沉疴，就是房屋全生命周期管理的不完善。

　　一个小区从“入住时的理想生活”到“变成大家不愿提起的老小区”的过程，往往只需要七到十年。而一旦老化发生，物业再怎么努力也无力抵抗结构性衰败。

　　在国外很多地区，也都有大量中高层楼房共同居住的模式。但他们把“长期修缮资金”，变成了一项“长期、刚性、以未来更新为目标的共同责任制度”。

　　不同于我们一次缴纳、长期沉睡、临时动用、难以决策，他们的“长期修缮资金”具备三大特征：

　　第一，它是刚性缴纳的，不可停，不能减。

　　不是“看情况交”，不是“按情绪交”，而是义务的公共责任。

　　第二，它是有长期修缮计划的，不是问题来了再想办法。

　　每一个公寓从建成第一年起，就有一个20—30年的系统维修时间轴。

　　比如：

　　第 8 年 → 水泵更新

　　第 12 年 → 外立面检查与部分修补

　　第 15 年 → 电梯更换核心部件

　　第 20 年 → 全面外墙翻修

　　第三，它的使用不依赖一次性“意见一致”。

　　不是全体投票，不是举手表决，不是微信群吵架。

　　是由修缮委员会 + 专业评估机构 + 公寓管理协会来共同决策。

　　换句话说：他们把修缮制度从“公众情绪决策”，变成了“专业责任决策”。

　　当业主违反归集义务时，公寓管理协会可以根据法律规定对责任主体采取相应措施，例如提请法院判决赔偿损失，甚至强制执行拍卖住宅财产等。

　　模型或许没法照抄，但可以学到一些原则：长期修缮资金必须从“沉睡资产”变成“循环资产”；修缮必须从“临时讨论”变成“长期规划”；决策机制必须从“情绪表决”变成“专业主导”；物业必须从“被动执行”变成“修缮体系参与者”。

　　4。物业的地产基因

　　如果说前三个沉疴，是治理结构、制度机制的问题，那么接下来这第四个沉疴，则触及行业的“血统”问题。

　　附着于高增长的房地产时代，物业原本就不是从“服务业”诞生的，而是从“房地产的尾部工序”长出来的，作为交付闭环的一部分。物业从出生起，就不是为“服务价值”而生，而是为“销售价值”而存在的，在国民经济行业分类中，物业一直从属于“房地产”门类。

　　更深的束缚来自基因文化。

　　房地产的主线文化是：快、节点、听命令。物业的本质要求是：慢、耐心、连情绪。

　　一个是硬逻辑，一个是软逻辑。

　　一个是销售导向，一个是关系治理导向。

　　一个讲绝对服从，一个讲感知与协商。

　　在房地产黄金时代，物业公司得益于地产的助推快速发展，过得也还算“体面”。但在过去四年里，一些房地产企业陆续暴雷，开发商资金紧张占用透支物业的现金流，项目停摆，交付有问题，迅速传导影响物业。

　　在项目现场，所有不满、所有委屈、所有落差，都要找一个出口。于是物业在现实中被迫成为：背锅担当 + 情绪吸收层 + 社会压力缓冲器。

　　脱离地产基因，并非否定地产，而是要补全服务业基因。用服务逻辑重塑组织、用“长期主义+关系治理”取代“短期KPI+销售思维”，才可能在存量时代建立可持续的经营模型。

　　曹德旺说：做企业不是比谁跑得快，而是比谁走得远。

　　大浪淘沙，优胜劣汰。

　　这两年，我们看到，一些由原来开发商关联物业管理的小区，由于投入不够，服务品质下降，大量在丢盘，这给了能做好服务的企业新机会，取而代之。

　　知名投资人段永平说，所谓要做对的事情，实际上是通过不做不对的事情来实现的，这就是“Stop doing list”的价值。“做对的事”实际有两层含义，一是不做不对的事情，二是立刻停止做那些不对的事情。

　　如果能尽量停止做不对的事情，同时又努力地把事情做对，10年，甚至20年后的区别是巨大的。

　　是危机？还是机遇？取决于物业公司能不能越过山丘，完成从“地产尾部工序”到现代服务业的二次发育进化。

　　张红喜

　　接下来我想有请深圳市物业管理行业协会张红喜秘书长，作为行业长期的专业观察者，为我们分享他的看法。 

　　尊敬的各位同仁、各位来宾，以及线上正在观看视频直播的各位网友：

　　大家下午好！

　　我是深圳物协秘书长张红喜。非常荣幸再次来到超级炫酷的“熙说物业”年度演讲现场；热烈欢迎“熙说物业”年度演讲回到物业管理的发源地深圳。

　　和去年一样，今年也是在十月中旬的某一天；和去年不一样的是，今年的深圳物博会在十月中旬的时候还没开始，我应邀去深圳前海参加了一个非常有文艺范儿的“摄影与诗歌”活动。

　　这场活动给我留下了深刻而生动的记忆，以至于当我再次接到熙总邀请参加今年的年度演讲时，我第一时间就想到了它前后时空对照、诗画生动讲述的艺术呈现方式，很快就拟定了本次演讲的主标题《对照记：物业管理的伏笔和远念》，并寄望通过早先和现在、深圳与香港物业管理发展思维和理念的对比，仔细寻找这中间变化的草蛇灰线和原因节点，以延续去年我在“熙说物业”年度演讲时的危机意识和一致行动呼吁，争取最后能形成更细致入微、便宜可行的行业危机化解思路。

　　在此，我要向“对照记里·向海而歌”活动的两位主理人——“深圳文化一哥”邓康延先生和曾经在我们深圳业内有着“最知性优雅”美誉的史依丽女士隔空道谢，谢谢你们的美丽邀约和丰盛创意！

　　首先我们来看看物业管理对照记第一组图片，它们一起构成了一部跨越45年的行业史诗。

　　左边一张是1981年5月，全国第一家成立的物业企业派出经理彭武锦率领4人小组去香港学习考察。他们站在香港美孚新邨的露天停车场，如同种子寻找土壤。

　　2011年，我有幸面对面采访了彭武锦老先生，他告诉我说，那时，“物业管理”还是一个陌生的词汇，他们能做的，是近乎本能地“全盘抄香港作业”。他印象最深刻的是，当年“深圳物业管理第一村”东湖丽苑的“物业费收的可是港币，每户每月50元港币”。这成为内地物业管理价值启蒙的第一个刻度。

　　中间和右侧的图片，则是一个月前，在万物云深圳总部办公大楼，深圳SIPM与香港CIHAPB双方签署“会员资格互认备忘录”的场景。

　　从仰视、学习、单向度奔赴，到今天的平视、互认、融通式发展，深圳吴会长和香港旷主席签约之后那紧紧握在一起的双手，以及深港同仁相互颁证之后的大合影，共同丈量了深圳及内地物业管理四十四载的漫长征途。我们从一颗种子，长成了共享一片天空的茂密森林。

　　我们再来看看物业管理对照记的第二组图片，从中我们可以窥探香港与深圳及内地物业管理制度演进和行业发展的不同路径：

　　香港以私法自治为核心，1950年代即率先通过分层出售的商业实践催生公契制度，逐步构建起以《建筑物管理条例》为核心的法制体系，其核心特征表现为“起步就是公契条款的市场化协商与类宪法的至高无上地位，直至最后才推出行业准入的牌照管理”等。

　　深圳及内地则以企业化发展为先导，政策驱动为主轴，依托特区试验田快速构建体系，其核心特征体现为“行政力量的深度介入、企业服务内容的多元化拓展、业主组织的作用发挥有待加强”等。

　　也就是说，从1980年代开始，深圳及内地物业管理发展的思路和方向等就与香港出现了严重分野。

　　现在看来，香港物业管理发展平稳的经验做法其实就在于从政府各部门到社会各机构，都严格遵循物业管理的市场逻辑，都十分敬畏大厦公契当事人意思自治的法律效力，都想方设法帮助和扶植业主组织的成立和运作。这三条经验做法对当前处于艰难转型中的内地物业管理具有重大而深远的价值、作用与意义。

　　物业管理对照记第三组图片分别反映的是1990年前后深圳颁布的物业管理收费政策和总结的莲花二村物业管理发展模式。从中我们可以看到深圳及内地当年是如何在香港同行的启蒙下，走出了一条完全属于自己的发展道路。

　　我们先来看看最左边的那张历史图片，1988年深圳物价部门颁布的这个涉外商品房的管理服务收费政策，其核心内容主要包括两方面：

　　一是收费分类和双轨制：区分不同物业类型以及区分国际与国内业主，实行外汇与人民币差异化收费，且价格差距很大，如港澳业主住宅管理费50元港币/套/月，这也印证了上面彭武锦老先生对当年“深圳物业管理第一村”东湖丽苑的回忆；而国内业主同类同性质的住宅管理费则收15元人民币/套/月；

　　二是通过政府价格文件的形式，基本明确了基础管理和服务的范围，包括供排水、安保、公共设施维护、设备更新以及相关费用的业主分摊机制等；

　　我们再来看看这组图片的后面三张，深圳福利房小区莲花二村一体化物业管理模式的总结报告，其主要内容简述如下：

　　一是分析了创造性实施一体化物业管理模式的必要性。首先是为了破解小区多头管理的困局，原有管理模式下水电、绿化、治安等分属不同部门，协调成本高、效率低，居民投诉频发；其次是显而易见的可以很快提升管理服务品质，满足业主对社区环境、文化生活等综合性需求。

　　二是解释了为什么莲花二村要制定较低的物业费价格。首先就是为了更好更深入地推进深圳房改，不能给掏钱买了房改房的新业主增加太大的家庭开支负担，每套每月7块钱的物业费，折合每平方米每月1毛钱的价格，应该是当年大家都能接受的；

　　其次是政府作为开发商，对物业费进行了政策性补贴和提供了增加营收的其他渠道，比如提取工程总造价的1%作为管理基金，划拨800㎡商业用房给物业企业经营，以多经创收、“以区养区”的形式实现收支平衡、略有结余的企业自我运转，降低对物业费的依赖等。

　　听到这里，结合今年中央纪委和国家监委对物业行业发起的集体整治行动，以及现在愈演愈烈的物业费降价潮和业主甲方频频更换物业乙方的举动，再对照看看香港现在平均10倍、20倍高于我们的物业费价格，我不知现场在座的和线上听讲的业内人士作何感想？

　　我们过去以空杯心态，秉持着“拿来主义”的学习态度，起步姿态其实是非常自然美好的，但后面在急于求成的心态下，以越来越纯粹的“实用主义+功利主义+附庸主义”价值观去主导了行业长期的大规模快速发展，让我们被迫离物业管理市场逻辑和专业路线越来越远。

　　我这样说当然不是在批评以前敢闯敢试的前辈创业者，我们更不能以现在的眼光去苛刻要求他们，但一起反思当年的诸多政策和做法还是非常有必要的。

　　最后，我想结合刚才的物业管理对照记，跟大家聊一聊“我们究竟应该怎么做”的这个现实而又紧迫的话题。

　　先立第一面旗：市场化是根，松不得。最近几年党政机关越来越深扎物业领域，这是好事，但我恳请所有力量都踩着市场的节拍发力。就像住建部今年中颁发的“199号文”，它对行业的发展作用堪比1994年的建设部33号令，但更尊重市场逻辑。

　　“199号文”用“五议两公开”的小区公共事务决策机制串起业主自治，既激活市场机制，又校准党政引导的坐标。这套机制和新修订的居委会组织法有关居委会拥有协助指导和监督社区公共事务的新角色定位，并不是各方无端插手干预，这其实是帮业主甲方“站稳脚跟”，让市场的齿轮运转得更加瓷实。

　　再立第二面旗：专业化与数字化，这是双轮驱动。

　　提到专业化，我总想起周星驰《喜剧之王》里男主尹天仇那句口头禅“其实，我是一个演员”。我们物业人，也应该有这份对专业的敬畏感；我眼中的香港同行就有这份敬畏感，他们每天衣履齐整、守着半世纪老楼依然簇新，靠的正是这个敬畏感。

　　当然，作为专业人士，我们必须拥有比业主客户更多的专业知识、素养和能力。尤其当前，我们业内应该就大家关注的市场价格机制、物业服务量清单和成本定额测算以及更清晰、具体、详尽的物业服务合同样本包括配套文件如SOW、SLA、SOP等，提出我们最专业的解决方案。

　　至于数字化，我的理解其实就是无限拉阔的专业化。我们先别急着喊“物业管理+”，我们要扪心自问：“基础服务够不够专业？业主需求摸透了吗？业主知情、同意、表决通过了吗？”当AGI浪潮扑来时，若业务逻辑混乱，专业底子薄，我们只会被冲得更远。

　　第三面旗，中国特色物业社区综合发展道路，我想先立在湾区融通发展的大命题上。

　　请大家再看一组图片，这组图片今年7月和10月我分别在海口、澳门与同行交流时阐释过，仅代表着我个人对未来物业管理发展道路和模式的思考。

　　纵观深圳及内地物业管理发展史，与港澳不同，我们最终走出了一条“中国特色物业社区综合发展道路”，可以说“成就巨大，迷茫更多”：项目跟公司争利、业主钱和公司钱混着花，行业出过不少乱子。但看港澳同行最近也开始聊“物业管理+社区养老”的话题，我突然明白，湾区的融通发展其实应该是港澳与深圳的双向奔赴。深圳未来该学他们的“专”：项目守好物业核心，公司以“核心垂直”带动“社区平台”，项目与公司分账分业经营，彼此照应，相互托举。只有这样，深圳及内地的物业社区综合发展路线才能与港澳的物业专业基因形成双向奔赴的局面，最终长成湾区乃至全国物业管理的新生态。

　　最后的最后，跟去年一样，我还是以一首短诗来作为今天分享的结束语吧！

　　这首《开始》是我不惑之年写给自己的一首短诗，我稍微做了点修改。面对今天行业看似咄咄逼人的发展危机，我私下其实还是信心满满，因为我从内外危机中看到了我们这个行业的不可替代性，我甚至认为这是一个新的伟大事业的开始：

　　《开始》

　　多美好的一天

　　阳光灿烂，水波荡漾

　　我们济济一堂

　　行驶在通往天命的金光大道

　　该失去的早已失去

　　该得到的总会得到

　　我个人其实并不在意此行的结果

　　在尘世我也没有任何遗憾

　　只是今天这样的场景

　　总让我莫名地怀念

　　闭上眼

　　我看见一只猫

　　懒洋洋地趴在谁身边

　　谢谢大家！

　　谢谢红喜兄的精彩分享。

　　二、焦灼

　　讲完历史的四大沉疴，我们接下来开始进入现实中的焦灼。

　　今年中央纪委国家监委把“整治物业服务履约不到位、侵占业主公共收益等问题”列为集中整治，重点推进的16件群众身边具体实事之一。

　　当一个关乎几亿人日常生活的行业，从 “被需要”到必须被“专项整治”，这背后的深层问题值得我们深思。

　　历史学家许倬云说：你成为今天这个样子，你自己是要负责任的。

　　我们先要承认一个现实：很多地方的服务，确实没做好。

　　这里有客观原因，比如，有的小区一交房就带着“先天缺陷”，没有好房子，哪儿来好服务；物业费不涨，而人工成本却一路上行；设备老化、设施折旧、能耗支出，一项项都是硬成本。

　　但主观上，也确实存在不少物业企业“服务不过关”的问题。

　　比如，有的注重经营考核，唯收入利润，轻品质服务；有的管理粗放，有标准无执行，现场一塌糊涂；有的新项目在前期制定物业费时承诺得天花乱坠，后期兑现却货不对板；更有甚者为赚取利润，偷工减料，甚至侵占业主收益。

　　近年来还有一个越来越严峻的情况是，很多企业为节省成本，转嫁风险，把保安、保洁、绿化等业务外包，而给供应商付款的周期却越拖越长，长达八九个月甚至一年以上。这些只会让现场的服务品质雪上加霜。

　　除了服务没做好外，物业公司今天的经营确实越来越困难。

　　宏观经济的压力传导到物业，首先就是“降价”。原来住五星级酒店的今天都在选择商旅酒店、经济型酒店。住宅业主希望降价，公建甲方、企业方也希望缩减预算。降价恐怕是物业行业不得不接受，需要做好准备的大势所趋。

　　再就是“现金流”紧张。业主的收入受到了影响， 缴费意愿、缴费能力都在下降。今年几乎所有物业企业，经营上的头等大事都是“催回款”。 

　　从账面上看，物业公司“收入规模不算小”，现金流上却是“到手的钱越来越少”。

　　一边是政策要求“质量提升”，一边是业主强烈要求“降价提质”，再一边是物业企业苦苦支撑“现金流别断”。

　　在这样一种深水区的现实里，物业企业到底要怎样活下去？怎样活得更好？怎样在矛盾中找到新的秩序？

　　所以，从这里开始，我想和大家一起，换一个角度来讨论“焦灼”：不是停留在“问题有多严重”的情绪里，而是试着从“怎么办”的行动中，找出一条条已经在实践、可以被复制的路。

　　1。好服务

　　首先要谈的，是“好服务”。

　　这几年政策指引 “好房子要配好服务”，很多企业也在口号里写下“美好生活服务商”、“品质服务运营商”，但什么叫“好服务”？

　　我们认为，真正的“好服务”，不是几句口号，而是一套可以拆解、可以落地、可以复制、可以考核的产品化设计和标准化动作。

　　换句话说，“好服务”必须被设计，而不是靠“碰运气”。

　　商业观察家蔡钰在得到的专栏《商业参考》中最先提出：产品价值包含功能价值、情绪价值和资产价值。

　　结合物业行业的特性，物业的好服务需要包含四个维度：功能价值+情绪价值+资产价值+社会价值。

　　功能价值来自物业的四保一服基础服务。

　　资产价值是为业主实现房屋保值增值。

　　情绪价值是满意+惊喜的情感体验。

　　社会价值是物业作为社区治理末端，促进的社区和谐、推动的基层善治。

　　基于对全国百余家标杆企业的研究，我们中物智库提炼出由七个引擎驱动的“好服务确定性模型”，分别是：文化价值观、服务体系、品质管控、社区治理、人力组织、科技应用和价值被看见。

　　这七大引擎环环相扣，将“模糊的好”变为“实在的好”。 

　　文化价值观是服务的引领灵魂，决定组织为什么而做。

　　服务体系是服务的骨架，明确怎么做。

　　品质管控是服务的生命线，确保稳定性。

　　社区治理是服务的土壤，构建共生关系。

　　人力组织是服务的根基，要激活团队。

　　科技应用是服务的放大器，来提升效率与体验。

　　被看见是服务的临门一脚，让价值可视化、可感知。

　　这个模型的核心是：好服务是一个系统性工程，而非单点突破。

　　这条路，始于价值观，成于体系化，终于人心。它要求我们既要有死磕标准的“笨功夫”，也要有设计惊喜的“巧心思”。

　　今年很多企业都非常重视服务体系设计的工作。

　　中铁诺德 2025 年推出的 “臻诚” 服务体系，并非传统服务的升级，而是以 “服务产品品牌化” 为核心的战略革新 —— 借鉴产品化思维，将无形服务转化为 “可感知、可衡量、可迭代” 的价值输出，锚定 “以品质为根基、以需求为导向、以机制为保障”的原则。

　　“改善环境，创造幸福” 是他们的核心承诺，该体系打破了传统物业只“聚焦资产维护”的边界，实现从物业服务到社区生态的拓展，以 “好社区、好生活、好资产、好幸福”的“四好” 承诺，将服务从 “物” 的管理延伸至“资产” 的长效守护与 “人” 的情感关怀。

　　为落地承诺，“臻诚”服务以品质为根基，构建“功能、资产、情绪” 三大价值：功能价值保障安防、保洁等基础需求，实现 “有用”；资产价值结合全生命周期服务增强情感黏性，达成 “有值”；情绪价值通过场景适配提升体验便捷性，做到 “有爱”。

　　它同时将 “人、物、事、时、境” 融入归家动线、社群活动等场景，打造 “六感皆悦” 的体验，完成从 “基础保障” 向 “品质生活” 升级。此外，基于标准化机制，“臻诚”服务体系将需求导向的创新与品质标准，转化为可持续的客户价值，最终实现 “好房子” 与 “好服务” 融合。

　　华润万象生活旗下物业服务品牌万象服务的“润泽美好”体系，则彰显了其从产品标准化迈向价值创造的顶层设计能力。它在党建引领 多方共治的思想下，以“价值驱动、科技驱动、情感驱动”为核心，以创造空间价值，实现经济价值的生态体系，打造具有华润特色的精致烟火社区，贡献社会价值，通过三大维度实现物业业务的的系统性升维。

　　它的核心在于重新定义物业的角色，从传统服务提供者，转变为三大价值的构建者：

　　一是以“润物更新”为基础服务IP，提供高质量基础服务产品，创造“精护恒新”的资产价值。

　　二是以“润悦坊”为社区运营IP，提供社区运营服务产品，围绕各类社区空间，打造精致的烟火社区，创造“自在怡居”的服务价值。

　　三是以“润比邻”为社群运营IP，提供多元圈层及社群产品，建立业主间的情感链接与社区归属感，创造“润心友邻”的情绪价值。

　　基础服务如骨架，支撑社区运转；社区运营如肌肉，丰富社区生活；社群运营如气血，激活社区温度。三者并非简单叠加，而是彼此赋能、形成乘数效应，共同覆盖空间、服务与情感，构建出完整的价值闭环。

　　保利置业旗下保利物业近期发布的高端服务品牌“翡丽管家”，则提出了源于中国传统智慧的“礼序”服务哲学，构建了“五维礼序·以善为本”的服务体系，强调分寸和边界、节律与情感，以美学为内核，为业主带来“恰到好处的”尊重与陪伴。

　　大环境下，面对“消费降级”和“物业降价”，物业企业该选择哪条路线发展呢？金茂服务的选择是“服务升级”。

　　他们升级推出 “MOCO服务美学2.0”，构建了“金玉满堂分级产品价值体系”。这套体系通过“问题识别—基础品质提升—差异化服务落位”三步走策略，在解决了业主最关心的核心痛点，做好基础服务以后，通过洞察客群需求，为业主提供差异化服务。

　　从缓解业主远行忧虑的“房屋久出代管”，到承载祝福的“乔迁仪式”和给予安全感的“夜间护送”，再到培育归属感的“社群联盟”与感受尊崇的“全流程礼宾”，金茂服务以差异化服务赢得了业主的口碑。

　　以洞察为起点、以设计为桥梁、以交付为终点，金茂服务依托其独有的服务设计体系，让服务不仅有温度，更有方法、有根基，更让“服务升级”成为一条可持续、有支撑的战略发展路径。

　　2。精益运营

　　如果只会喊“好服务”，而不面对现实的经营压力，也是不负责任的。

　　好服务需要在服务履约、客户满意与经营效益三方面找到最优平衡，满意、生意、效益，要一起综合考虑。

　　所以，我们需要“精益运营”。

　　“精益”源于丰田生产方式，它的核心，绝不是简单的“省钱”或“砍成本”，而是要通过系统化消除所有浪费，来提升质量、降低成本、缩短周期的一整套管理哲学。

　　世纪金源服务在大盘运营模式中的实践，为我们提供了一个有意思的参照。在很多超大体量小区，传统的做法是“一个楼栋一个人，一个岗位一个人”，结果是人员分散、资源浪费、协同困难。

　　世纪金源服务则在一些超大盘项目中尝试“集约化运营”——通过统一调度保洁、安保和工程力量，根据不同时段的客流和使用强度，动态调整班次和布点。

　　同时，世纪金源服务还把一些重复性强、专业要求不高的工作，通过流程再造和工具升级，集中处理，释放出一线更多的精力去做“有价值的现场工作”。

　　世纪金源服务这样的做法，既不是粗暴降本，也不是单纯追求口碑，而是在提升服务质量的同时降低单位成本、缩短响应周期、提升业主满意度与商业回报。

　　对政府、街道和企业而言，世纪金源服务这种以数据与流程为核心的精益路径，既是一种务实的治理工具，也是一种兼顾民生与商业的长期经营之道，值得在更多超大盘中推广与深化。

　　今年7月，中物智库组织行业对标研修参访了金地智慧服务，看到了他们通过住宅基础数据治理，提效运营的经验。

　　什么是住宅基础数据，就是房屋的数量、车位的数量、空置数量、可收费数量，绿化面积、地下车库面积等。这些数据跟收入、跟现金流，也跟支出给供方的费用息息相关。听起来很简单，每家企业应该都有这些数据，但问题是，这笔账足够精细，足够精准吗？

　　在开发商支持过好日子的时候，大家重视不够；在快速发展期由于权利下放，也没有耐心盘查；数据一旦失真，就会形成“漏洞”。行情好时，这些漏洞被增长掩盖；但在微利时代，任何一笔糊涂账，都可能直接侵蚀本就稀薄的利润。

　　金地智慧服务从三年前启动“基础数据治理”，本质是一场运营层面的“资产盘点”。他们不依赖历史台账，而是回归现场，通过“资料核对+实地勘测+报告归档+数据上线”，让每一个数据真实可溯。

　　结果如何？他们实现了双向优化：应收金额提升3%到5%，成本指标核减3%到5%。一增一减，利润空间自然打开。这就像拧干毛巾里的水——数据精准了，经营的“水分”就被挤出来了。

　　在物业运营中，设备维护常被视为“成本黑洞”，而非计划停机带来的损失往往是日常维护成本的数倍。美置服务创新地将美的集团成熟的精益运营系统引入园区服务领域，以制造业的精细标准重塑物业服务，助力客户实现降本增效、提升服务体验，并强化风险控制能力。

　　具体实践中，美置服务借鉴制造业中的JIT，Just-In-Time，准时制生产理念，以设备运维 “零故障”、物资“零积压”、响应“零延迟”为目标，从端到端，优化服务流程，系统化消除浪费环节。同时，实施精益TPM（全员生产维护）机制，基于物联网设备运行数据，预测、精准识别潜在故障隐患，实现从“被动抢修”到“主动预警”的转变。

　　这不仅有效规避了非计划停机风险，保障设备连续稳定运行，还能大幅延长设备使用寿命，同时，显著降低运营与能耗成本。

　　“人机协同”把传统人力密集型保洁服务升级为智能运营解决方案，也是精益运营的新模式，薪班班的实践是通过四步闭环来重构服务与管理逻辑，实现降本提质增效。

　　第一步：资源动态适配

　　他们创新了机器人订阅制，以每月2000到3500元的费用，替代部分固定人力，企业按需调用设备，将刚性成本转化为可变成本，规避冗余浪费的同时保障服务覆盖，实现成本合理管控。

　　第二步：流程智能再造

　　以算法拆解流程，形成“机器主责标准化任务+人工聚焦精细化工作”模式。机器人承接地面清洁等重复作业，人工负责巡检、边角处理，人均管理面积最高跃升至15000平米，人效提升46%，清洁质量也大幅提升。

　　第三步：全场景风险防控

　　机器人承接高空、夜间车库等高危作业，降低工伤风险；通过智能系统实时监控，让投诉响应时间极速压缩，减少风险，筑牢服务与品质防线。

　　第四步：数据驱动精益运营

　　通过“慧云班”平台整合全链路数据，动态调配资源，工时利用率提升30%，耗材浪费减少10%，推动管理从粗放向精益转型。

　　薪班班重组了人、机器、数据等生产要素，实现“降本不降质、提质更增效”。在他们的实践里，技术并非替代人，而是延伸人的能力边界，让运营的效率进一步提升。

　　对很多物业企业来说，采购是一个典型的“看不见的成本黑洞”：项目分散，采购量又小，无法与供应商更好议价，成本居高不下，有没有一种模式，大家联合起来，聚沙成塔、集腋成裘，共同精益降本呢？ 

　　刘洪兴 

　　接下来我们有请中海物业副总裁刘洪兴，为我们介绍他们的想法和做法。

　　谢谢熙总。刚才熙总讲到深水区，我在台下听得格外专注，相信在座的同行，都能感受到这个词背后的重量，它既是我们行业的真实处境，也是当下必须面对的时代问题。今天，我也想借这次行业思想盛会，从表层激流、底层解法、新的探索这三个方面，和大家一起拆解深水区。

　　一、到了深水区，水面表层涌动几股激流

　　第1股激流：今年，人民日报五次点名物业，点的是什么？是降价不降质、是信息财务不透明、是群众身边小事办不好。这些声音都在说明一件事：社会在重新审视物业，不只是舆论的情绪，背后更是我们的客户对行业提出更高要求。

　　第2股激流：我们向外界呈现了怎样的行业形象？某些企业毛利率30%、带资进场、极限压价（深圳湾公园）、投标前过度承诺、存量市场恶性竞争。相关行业数据表示，2024年约有2万个住宅小区更换了物业。这些现象被放大以后，我们不禁让外界产生怀疑：物业是不是赚钱太容易了？对客户、对社会、对行业的认知造成了很大的冲击。

　　第3股激流：真实的一线是什么样？一线每天面临着各种压力：要收缴、要满意度、要品质、要利润、要安全……我们要的越来越多，给的支持却很少。很多一线员工牺牲陪伴家人的时间，父亲节、母亲节、儿童节……别人陪伴家人，他们陪伴客户，用情感换取客户满意度。这第3股激流，我最担心的，是员工对我们、对这个行业失去信心！

　　今天，我想借这次机会，向所有奋战在一线的项目经理、管家、安保、保洁、工程同事鞠个躬，谢谢你们，你们辛苦了！也许他们看不到，但这份感激、这份无奈，相信在座的各位、与我一样感同身受。

　　第4股激流：一线不容易，那企业容易吗？（大家看看前台的领导，前几年还是乌黑茂密的头发，现在也是稀的稀、少的少、白的白、没的没）。其实，物企的管理也面临很多难题。第一，我们责任边界不清晰。近年来火灾事故频发，政府要求各地全面开展消防排查，很多小区已经建成二十多年，消防管网没有水，维修基金缴存不足，也没有业委会，物业想修却修不了，不修，责任的板子又打在物业身上。物业既不是产权方，也不是决策方，却常常要承担超出边界的责任。

　　第5股激流：财务要透明。业主希望透明，政策也希望透明，我们也想要透明，这是大方向。但现实是，行业还没有能力完全透明。举个例子，某个酬金制项目，收缴率只有70%，提取10%酬金后，剩下60%的成本做基础服务。这种情况，对交费的业主是不公平的，对于未交费业主，谁来监督履行缴费义务？收缴率不稳定，服务标准就无法兜底。因此，只有物业有能力、业主有共识、政策有保障，三者一起到位，才能建立可持续的财务透明机制。

　　第二大部分，看完了表层激流，我们继续往下潜，在探讨底层解法前，我们需要摆正2个观念：

　　第1个理念：物业不应该是高利润行业，而是微利的民生服务行业。我们服务的，是民生里最琐碎的部分，工作多、责任重，决定了我们这个行业，需要靠专业和长期主义生存。并且既然是服务，就是乙方，也不能变成各种分包外派的甲方。

　　第2个理念：指标的增长≠企业的成长。规模、利润提升再快，但实际上能力没有跟上，本质是“虚胖”。

　　摆正观念后，接下来，我想从四个方向谈谈底层的解法，不成熟地方，也希望各位领导、专家、前辈多提宝贵意见：

　　解法1：我们一定要树立价值型服务理念。20年前，我们给什么，客户要什么。今天变成，客户要什么，我要给什么。客户需要的，是有温度、有效率的服务，从托育、养老、宠物、便民、旅游等民生问题，到旧改、更新、电梯加装、能源托管、充电、停车等民生服务，温度决定客户的体验，效率决定客户的信任，服务要做到客户的心坎上去。所以，未来的物业，一定是价值型服务，而不是劳动密集型输出。

　　解法2：对内推进资产全面数字化。外部环境的剧烈变化，已经倒逼行业进入了另一个时代，最大的矛盾就是：规模扩张了，利润上涨了，但管理的逻辑、管理的思维、管理的工具，包括组织架构，还是用的传统方式，已经跟不上未来时代的发展。换句话说，我们这个行业，习惯了用惯性思维，做简单重复的事，不愿意面对“难而有挑战”的事。

　　今天，时代已经给出新的命题：未来的竞争，一定是数据资产的竞争。只有把数据资产真正建立起来，管理才有颗粒度，成本才有真实性，客户才会产生信任。

　　在运营管理上，数据必须“布网式”落到每一个项目、每一处场景：地上用水、地下照明、能耗、电梯、物资采购、停车场运营……数据与任务全流程跑通，每一条数据都有生命力，企业才能拥有自己的核心数字资产，才能构建起自己的核心竞争力。

　　在成本管控上，我们必须通过信息化工具和AI应用，替代部分人工工作；必须通过真实数据，找出能耗、物资采购、设备运维这些成本中，哪些是浪费的、哪些还能优化，把看不见的浪费，变成看得见的成本，这是企业活下去、必须面对的生存问题。

　　解法3：对外建立供应链。物业本质上就是一条供应链，每天做的，都是供应链管理，包括物资的供应链、服务的供应链、资源配置的供应链，从保洁保安到工程维保，本质都是如何把“对的资源”在“对的场景”精准交付出去。

　　未来行业的竞争，将会是供应链与供应链的竞争，谁的链条更短、SKU更标准、响应更快，谁就能把服务做得更稳定、性价比更高。更重要的是，供应链正进入智能化时代，未来将变成AI选物、AI选供应商、AI选方案……谁掌握了数据与科技，谁就掌握了未来供应链的主动权。

　　解法4：大企业要成为行业领头羊，带领小企业共建生态。目前行业高度分散，没有一家企业，能独立完成供应链的全链条、全场景建设。外部科技公司也不积极深耕物业领域，链条长、场景多、利润薄、投入大、回报周期长……没有行业级的生态土壤，他们无法生长。

　　这就决定了，我们必须走向生态共建。有句话说得好：行业好，大家才会好；行业不好，谁也不能独善其身。大企业必须扛起行业发展的大旗，要敢于担当，先行先试，带动小企业一起穿越周期，让行业的未来更有生命力。不仅仅是为了自己，也是为了不辜负这个时代赋予的行业使命。

　　第三大部分，新的探索，作为行业的一份子，中海物业一直在探索实践，从供应链环节切入，以自身数十亿采购规模为基础，打造全国首个共建共享采购平台仟蚁集采，让中小物企也能享受集采价格优势。

　　简单来说，通用物资做成行业标准价，比如清洁耗材、维保材料；同时，增设地域性的物资资源池，当中就包括水泥、砂子、苗圃；针对大型设备，如扫雪车、云梯车，我们可以通过闲鱼模式，进行共享共用；另外，还可以通过拼多多模式，对电梯维保、到家服务、美居服务，进行拼团采购，用规模需求、击穿底价。

　　当信息流动、当资源通达，小企业可以享受头部价格红利，大企业也可以突破降本天花板，由此构建起生生不息的产业生态。

　　进入深水区，悲观者正确，乐观者前行，恐慌者易溺水，冷静者好上岸。穿越深水区，行业最需要的，是坚定信心、勤练内功、敢于担当。我也相信：未来的行业，是属于有能力的企业、和一起前行的企业。

　　最后，愿我们在深水区看清趋势、敬畏风险、保持弹性，时刻与客户同行，把物业这份民生事业，做得更加踏实、更加有底气、更加有力量，让每一位从业者，都能看到希望，让我们一起，共创行业美好未来，谢谢大家！

　　谢谢洪兴总的精彩分享。

　　在我与永威服务、德商产投等企业的交流中，他们都反复提到了一个词“质价比”，在当下的市场上，同样提供好服务，如果谁能有精益化运营，更低成本的运营能力，谁将有更强的竞争力。

　　3。阳光透明

　　当然，再好的运营，如果是“黑箱运转”，也难以赢回信任。这就带来了第三个非常重要的方向——服务的阳光透明。

　　所谓阳光透明，不只是把账目贴在公告栏里那么简单，而是让所有的服务“看得见、讲得清、算得明”，让业主知道钱花在哪儿、服务做在哪儿、问题改到哪儿。

　　这是郑州的一个项目，绿地澜庭，去年还因投诉多而“榜上有名”，业主摇头，环境破败，房价承压。

　　但仅在一年后，今年9月底它登上了郑州房管局的红榜，不仅如此，还成为一个需要付费才能参观的“网红盘”。

　　这背后是永威服务，用一套清晰的“三步破局法”，把一盘死棋下活。

　　好的开始是成功的一半。经济学中有“首因效应”：第一印象，决定认知基调。

　　在进驻之前，永威服务画了一张“业主痛点作战地图”，把问题分为“紧急、重要、显性”三大类，必须用最短的时间，在最显眼的地方，解决最痛的问题，让改变“被看见”！

　　随后，一场精心策划的“72小时百人焕新闪电战”上演，大量垃圾清运、草坪补栽、设施设备维护，曾经枯败的绿化带，变成了四季有景的园林景观。已经看不出原色的石材路面，被清洗得干干净净，露出了原来的本色。连垃圾桶也粘贴了趣味标识，让人耳目一新。永威用一场视觉与情绪的震撼，赢得了宝贵的信任入场券。

　　闪电战赢得掌声，持久战赢得信任。

　　永威的第二招是构建了“标准化、可视化、数据化”的品控体系，把偶然的好服务，沉淀为确定的日常。永威还非常擅长把一项好服务做成服务产品，借用谐音梗来命名。

　　比如，爱的代驾（代价），为业主提供代驾服务；来垫（来电）提醒，便民冲洗地垫；全威（权威）驿站，门岗的便民服务站；安踏行动，对草坪踩踏的长效治理等等。这些又成为让业主会心一笑、容易记忆的好服务品牌。

　　第三步，永威认为服务的高阶状态，是让用户成为合作伙伴。当环境变美、服务稳定后，便通过启动“红色引擎”、三方联动、社区活动，实现社区共治，将业主从“消费者”转变为“共建合伙人”，让陌生人变成好邻居。

　　永威的成功证明：好服务不是在理想条件下的极致发挥，而是在现实约束中构建“确定性”的系统能力。

　　万科物业在弹性定价机制上的探索，则是另一种“透明”。

　　青岛市执行的前期物业指导价是不超过两块五毛二。青岛金域蓝湾的业主希望小区的物业费调整到限价以下，他们与万科物业通过弹性定价的模式重新协商，在比较服务方案以后，最终以两块七毛六的价格成交，突破了限价，成为山东省住房建设厅收录的首批可复制推广经验做法。

　　万科物业的“弹性定价模式”， 将物业服务拆解为86项“底线服务”、320项“可选服务”，业主可以像点菜一样按需选择，而每一项选择背后，都对应着明确的成本和标准。

　　选择权交给了业主。起初，多数业主坚持维持原价，通过13轮协商，业主们逐渐意识到，更好的居住体验，需要合理的投入来支撑。最终业主代表依据物业服务清单，选择物业费调整到突破限价。

　　关键的一步，还有万科物业搭建的数字监督平台。每月生成《数字服务报告》，让业主能像查自己的支付宝账单一样，清晰的看到：小区的广告位赚了多少钱、电梯这个月保养了几次、保安巡逻走了多少公里、工单处理进度如何、设备维护几次等等。

　　真正的信任重建，源于将选择权和知情权彻底交还给用户。

　　青岛金域蓝湾突破限价的成功，源于一个强大的正向循环：服务透明 → 带来选择权 → 选择权催生协商 → 协商需要透明 → 极致的透明→铸就信任→最终突破限价。

　　用户有了知情权，才愿意为清晰的价值买单。

　　央企保利物业则构建了一个以“标准—价格—服务”为核心的透明化闭环体系。其底层支撑，是一套已在全公司部署的“三维标准化”服务体系。它不仅是内部的“标准操作系统”，更是服务不走样、品质不滑坡的基础保障。

　　在重庆某项目，面对行业普遍降价与业主要求“降费不降质”的双重压力，保利物业并未陷入价格拉锯战，而是将挑战转化为一次“服务价值重构”的契机。他们向业主展示了“保利智选物业服务系统”，把物业服务模块化、套餐化，实现从内容到价格到服务履约的全程透明。

　　协商中，一份涵盖5大模块、588项具体标准的《物业服务标准清单》成为共识基础。保利提供不同梯次的“服务套餐”，每个套餐对应明确的服务承诺与品质标准，让业主在信息对称的情况下做选择。

　　为保障承诺落地，每一项服务都能转化为线上工单，全程可追踪、可监督。业主的角色也随之转变：从被动砍价，变为基于透明信息的共同决策者。问题从“你要降价”转向“我们共同决定哪些服务是必需的”。

　　打赢价格战是战术能力，而在阳光下重建信任，才是战略眼光。

　　保利物业用一套标准化系统加菜单化工具，把一道关于降价的难题，重新定义为一道关于价值的选择题。

　　当服务阳光透明的时候，投诉不一定会立即减少，但误解一定会减少。

　　不被看见的努力，很难换来被理解的尊重。在信任成本越来越高的时代，最好的公关，就是把该公开的都公开。

　　物业企业主动行为之外，很多省市主管部门、相关协会、机构也都在积极推进服物业服务的公开透明化。

　　在上海，从2024年底开始试点物业“四亮”服务——亮价格、亮标准、亮计划、亮服务。业主通过小程序可以查看小区的物业费，包括计费方式、收费标准等；也可以查看小区合同条款内的所有内容；还可以看到小区本年度服务计划和月度服务记录，包括设施设备日常巡检维护、清洁卫生、日常巡逻、小区绿化等内容的服务频次、现场照片等。

　　业主觉得物业费这笔“糊涂账”变得公开透明了，矛盾显著减少。目前上海四亮服务，已覆盖90%以上的住宅小区。

　　在沈阳，沈阳业主委员会协会联合中物智库，正在开展物业服务项目履约评价工作。

　　在沈阳市主管部门的支持下，制定了《物业服务质量履约评价指导手册》，然后应用中物格众科技系统，将评价全流程线上化、标准化，实现 “数据可查、过程可溯、结果可视”。

　　近期我们已经协助沈阳30余个街道社区，审阅近4000多份物业合同，梳理高频发生的问题，并为街道提供培训，推动物业服务从“主观感受”走向“客观可测”，为监管与协商建立可信的依据。目前我们在沈阳的部分区域，已开始启动对疑难项目的试点评价工作。

　　4。人力价值

　　说到这里，我们就必须谈到第四个关键——人力价值最大化。物业服务的本质，始终是一群人，服务另一群人。所有的制度、流程、系统、标准，最终都要靠人来执行。

　　可现实是，一线的保安、保洁、工程、客服，承受着最直接的工作压力、情绪压力、安全压力，却往往拿着整个链条上最低的收入、最弱的保障。

　　于东来说：破除内卷最好的方式，不是比别人更狠，而是回归本质，把人当人，把事做好，价值自然会涌现。 

　　如果一边喊着“要高质量发展”，一边却把人力当成最容易被压缩的“成本项”，这本身就是一个很大的悖论。

　　今年3月，中国物协发布了“关爱一线物业服务人员的倡议”，呼吁从“权益保障、人文关怀、职业发展”等多方面系统提升员工尊严感，而一批有远见的企业，也已经把理念转化为可复制的行动体系。

　　绿城服务每年都要专门召开员工代表大会，把员工看作本体，关注员工的“收成”，收入与成长。 

　　杨掌法 

　　接下来我们有请绿城服务董事会主席杨掌法，为我们介绍他们的经验和做法。

　　各位嘉宾、同行：

　　大家好，感谢中物智库杨熙总邀请，跟他一起助讲。

　　这是我两个月内，第4次飞到深圳来。我们在深圳几乎没有多少项目，为什么要过来？因为它是大陆物业的发源地，在这里可以看见行业的过去，也能看到行业的未来。

　　今天，我要跟大家一起探讨的话题是，行业当前状态下，也就是这次演讲主题，深水区之中，绿城服务是怎么来面对的。

　　经过趟入深水区的挣扎与痛苦，在众多血淋淋的教训之后，我所倡导的观点是，哪怕公司再大，也要回到项目，深入一线，在一线中找方法，破症结，塑体系，见成效，验管理。

　　因为，项目不应该是一个公司的细胞，理应是主要的肌体。

　　“重视项目，深入项目，精益项目，做一成一”是绿城服务的基本运营逻辑，支撑绿城服务的整体战略达成。企业的整体文化和战略必须在具体项目上得以检验。

　　具体实操层面，三个维度：

　　一是要实现一线人才的初始完善与持续成长；

　　二是要打造一线满意度制造的动力方法体系；

　　三是要增强一线运营的深度、粘性与差异化。

　　怎么做到人才的“初始完善”？

　　相信在座的行业管理者，包括我自己，经常会发现，我们不熟悉，甚至不认识项目经理。项目经理从哪里来，是谁招聘过来的，他的沟通有何特点，他有没有特长，他未来定位在哪里？

　　我们能够把这些疑问打开，就会容易“找准”一个项目经理，了解他的特点，把他放到最适合他的位置上去，通过他的能力盘活一个项目，建强一个项目上的管家，给每个人都带来热情与希望，在最小的作战单元中形成最有效率的梯队。

　　梯队出现了，就是一线团队“持续成长”的开端，管家成长为项目经理，项目经理成长为分管十个、二十个项目的大管家。绿城服务在10亿营收阶段，很多城市公司的总经理，都是从一线项目经理甚至是保安成长起来。反过来，这些总经理对于项目的熟悉与热爱，肯定非一般人所能理解。当公司成长到100亿营收规模化，反倒是看不见这种成长了。

　　高满意度是行业桂冠。欲戴王冠，必承其重。这个满意度很大程度上是贴近客户的一线制造的。那么，我们如何既给一线的动力，又给予方法，这是我们管理者的职责所在，使命所在。

　　浙江有一家餐饮企业，可以说算是中国餐饮的天花板，叫新荣记。他的创始人张勇说，吃一口便知道食材用的对不对。餐饮大佬的精益与聚焦体现在一味菜上，跟我们凝练在一个项目上，是一个道理。

　　一个项目是由一个个人组成。绿城服务倡导全员管家，安全管家、绿化管家、工程管家、保洁管家等等。

　　举两个例子，我们给予保洁管家一个动力，让她有一口热饭吃，让她们就餐环境窗明几净，热气腾腾，我们让她的家人看到，在辛苦工作之余，有这样的午餐环境。我们把这个叫做“天字一号”工程。

　　第二个，我们让值夜班的保安，在“晨扫”环节代替保洁大姐扫地，其清扫速度很快，又能让业主一上班就看见干净的路面，或者虎虎生风的清扫场景，结果是保安大哥每个月可以加上300块钱，还有其它的服务场景叠加，让保安的待遇有竞争力。这不是人员复用，而是一种回归行业本质的行为。再比如说，向业主收费，你是让一个新入职的管家，还是能够与大部分业主微笑打招呼，业主当作宝一样的保安去收费。当然是后者。我们如果不按照这个常识来，就是一种资源的错配，从而影响了一线的效率，业主的体验。现在大家都说自己是牛马，我觉得自己也是，你把牛马拴住在槽旁吃草，还是放归于草原，既能奔跑又能吃好，还能产生一定的创造力，让自身舒展，也让客户受益。用对好一线员工，就是给予他们动力。一线的创新的动作，高层牛马给予肯定和推广，就是一个最好的方法。

　　高层牛马还应该主动研发一线工作法。用向下思维，而非乡下思维来重视这种工作。所谓“乡下思维”就是一些老派村干部思维，大包大揽，唯我独尊。“向下思维”就是建立一线识人用人的方法体系，为一线做好服务包，从而去爆破服务中的一个个难点、堵点。

　　运营的“中心”在总部，而“重心”必须在一线。

　　一线的运营过于简单直接，会让业主体验感减弱，长久下来对行业形象也会脸谱化。“一直不联系，联系就收费”、“收费不干活，谁当冤大头”等随口而出的抱怨话，就会充斥在网络上、业主群里。

　　今年初，我们开了三场大会，一场是深度服务体系发布会，是面向业主的，一场是五一员工座谈大会，是面向员工的，还有一场是生态共享服务商大会。三个大会，一个核心目标，服务好业主。

　　深度是为了让业主体验服务质感，员工是为了业主体验服务亲近，供应商是为了让业主看见服务溯源。这一点是学习胖东来的做法，他们在店铺门外把供应商的正大国际期货官网地址都张贴上墙。这既是对供应商的信任，也是对自身服务的自信。

　　业主与客户的粘性，最初是服务方案的完整、得当，服务细节的直抵人心，服务响应的有礼及时。后续是通过对“设施设备”的专业精工，对于“一老一小”的精准服务，“门岗大堂”等关键点位的礼宾服务，“入户维修”的安心服务等等，无处不在，不可或缺。继而粘性创造服务机会，可以叠加更多的生活服务，这也是“绿城严选”等生活产品系列，能够在消费降级的情况下，依然可以创造一条增长曲线的缘由。

　　当然，任何服务都会产生厌倦至平淡，那么要求服务像科技一样，不断实现迭代升级。以前，绿城服务最初的差异，就是保安特别帅，都是站立岗，而且装备也先进，有对讲机，有工具腰带。现在，同样的人，装备变了。他戴AI眼镜，可以远程识别危险源，这个眼镜的屏幕上可以有工单的显示。而以前在疫情期间，人群密集的公园服务，这个眼镜还可以红外线十米之外测温。我们现在做一个“灯塔行动”，就是让科技让Ai赋能我们这个行业，不是作秀的那种，是真正赋能。比如一个割草机，在商业园区还是住宅，以往声音都很大，一个绿化师傅，穿着也不好看，我们想把这个活变成一个产业流水线，让一台小型割草机，像玩具一样，设计好了跑道，它就会来回穿梭劳动，声音很小，割完草顺势打碎，再返还给草坪当作肥料。绿化师傅解放出来，去侍弄一些花花草草，真正做回到园丁。“灯塔行动”还有其它20多种AI产品，我们让地区总经理来看，最重要是让他们征求项目经理意见，征求保洁主管的意见，让他们决定用不用？一旦要用，立马启动对于一线人员的AI知识培训，这一点我们已经在做。这会让业主看见差异化，看到了行业是想方设法跟上，让他们体验到更丰富的服务方式。从而让他们的体验感也出现差异化，有一种“别人家的物业”荣誉感。

　　我们的管理动作与手段，沉到一线是淤泥还是黄沙？淤泥就非常糟糕，不仅污染一线水源还容易浑水摸鱼，滋生众多虾兵蟹将。而黄沙会使水更清澈，更容易在深入一线中，千淘万漉，吹尽狂沙，见到真金。

　　所以，总部的管理必须科学、干净，接地气，这样能让行业更透明，也让公司在深度运营中，寻找到行业向上向善，厚积薄发的可能性。

　　千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金。期待跟在座一起，脚踏实地，将服务变得更有价值，让业主与客户的资产，像金子一样保值增值。

　　谢谢掌法总的精彩分享。

　　金碧物业在一岗多能机制上也进行了实践。他们开展户内维修技能大比武，让非工程岗员工，也要精一岗，通百技，告别单一岗位的局限，勇敢跨界。一位客服人员或者保洁人员，也能掌握空调开关、照明灯具更换，角阀、门锁五金安装等多项技能。只要业主有需要，人人都能迅速投入工作。

　　如此，维修效率提升了，维修成本和用人成本降低了，接管一个项目，更多的人员一岗多技能，就可以更好地服务业主。

　　在很多项目一线，员工的职业倦怠、情绪压力、委屈感，如果长期得不到疏导，最终会演变成服务态度恶化、与业主冲突升级。

　　中铁建物业在部分项目中，借鉴了部队的思想政治工作经验，从开展大思政的角度出发，在项目经理之外，通过配备思想政治指导员，定期与一线员工交流，帮助他们理解企业的发展方向、社区治理的大背景，也帮助他们处理工作中的委屈和困惑。

　　在重大服务节点、重大舆情风险点，这些指导员会提前介入，做员工思想工作，稳定团队情绪。人不是机器，服务行业更需要“情绪工程”。当员工感到被尊重、被理解、被看见，他们才有可能在面对复杂的业主诉求时，依然保持专业和耐心。

　　另一方面，这些思想政治指导员，也正好为企业储备了后备干部。

　　近年来，还有一个趋势，一些企业为了更好的服务品质，正在将外包转为自营。今年上半年永升服务就在这样做，虽然对比去年同期增加了两千多万的成本，但是对员工稳定、培养成长、提升服务品质、延展多种经营收入、可持续发展很有意义。

　　在焦灼的现实里，你看见的是一个“物业公司”，但真正站在矛盾第一线的，往往只是那几个穿制服的人。当公司要求他们微笑面对一切，但如果又没有通过机制设计、培训投入、激励体系，去真正释放这群人的价值，那么所谓的“好服务”，最终只是停留在墙上的标语。

　　5。社区共治

　　最后，我们必须谈到一个经常被忽略，却越来越重要的方向——社群运营、社区文化、社区共治。

　　政策反复强调要 “共建共治共享”，这不是一句抽象的治理口号，而是对物业提出了一个新的身份期待：你不再只是“保安+保洁+工程”的综合体，而是社区生活的“运营者”和“连接者”。

　　在深圳燕晗山苑，华侨城服务面对的是酬金制小区，业委会成立初期的治理僵局，信息不对称、服务响应滞后、矛盾丛生。他们的破题思路是：党建引领、共建共治。

　　他们推动成立“社区党委+物业服务企业+业主委员会”的三方共建，用机制打破信任坚冰。通过明确权责、建立“决策-执行-监督”闭环，特别是公开透明的全民主化形式、“2分钟响应”和问题100%反馈的透明机制，重塑了业主的信任。

　　再通过华侨城服务标准化管理体系及“云赏”社区生活服务体系等长效机制，提升服务质量，经过半年探索实践，不仅化解了历史矛盾，还实现了物业费收缴率、历史欠费回收率、业主满意度的“三个100%”。

　　如果说过去的物业是在管理房子，那么今天的物业，越来越要学会经营关系、经营文化、经营社群。

　　中国上市公司协会会长宋志平说：管理的边际效用是递减的，你不可能通过管理无限地降本增效，而经营的边际效用是递增的，经营得越好，你赚的钱就越多。这是管理与经营的最大区别。

　　前期，在中物智库辅导下完成了品牌升级、服务标准升级之后，今年，云南云城服务又完成了一次关键的“认知升维”：他们撬开了“好服务”这个黑盒子，把无形的温暖与关怀，做成了一套有形、可复制的服务操作系统。

　　这套系统的内核，叫“心服务·云相伴”。他们用“人本价值模型”这座金字塔把这个理念支撑起来：塔基是安心与暖心，筑牢信任基石；塔身是邻里互动，激活情感的连接；塔尖是社区认同，实现价值的归属。

　　他们启动了增长飞轮，通过“标准落地+人本服务+数智物业”的组合机制，用人本服务的温度巧妙地将物业服务的各个末梢串联起来，形成了一个温暖、良性的共生环境。飞轮一转，逻辑就变了：物业服务与业主需求在相互促进，最终，双方进阶为真正的“伙伴”、“家人”，相互成就，共赴美好。

　　在我看来，他们所编制的《云城服务人本服务白皮书》，对内是品质的校准器、创新的孵化器；对外则是一次范式探索，它昭示了：物业服务未来的核心竞争力在于能否构建一个共生共荣的生态。

　　管理老旧偏远、老人多的社区，常被看作一桩“苦生意”：收费难、成本高、增值服务推不动。但宝石花物业却从中找到了一个杠杆支点：社区市集。

　　他们把过去零敲碎打的“便民服务日”，升级成了一个有品牌、能赚钱、各方都叫好的“IP活动”，以这一战略支点，撬动了业主、物业、外部商家和社区治理四重价值，最终形成了年创收数百万、连接十万业主的“社区市集”品牌——“集时乐市集”。

　　其精髓在于“融合”二字：它不是摆个摊就算了，而是把缴费、促销、服务、社交全部放在一起。业主来磨把剪刀，可能顺便买了米，给物业卡充了值，还约了家政服务。一个场景，满足多个需求，既服务了社区内部，还提振了周边经济，得到属地政府的大力赞赏。

　　今年10月份，融创服务在合肥举办了一场特别的大会——融创服务首届i Sunny社区营造大会，这是一个什么样的大会，融创在社区营造上又有哪些好的实践？

　　贾向锋

　　接下来我们有请融创服务总裁助理兼大区总经理贾向锋，为我们介绍他们的经验和做法。

　　各位新老朋友，大家好，再次见到很多熟悉的面孔非常高兴！

　　我是融创服务贾向锋，很荣幸受熙总邀请，再次参加我们熙说物业年度演讲这一行业盛会，同时也非常荣幸能代表我们融创服务就社区营造这几年的实践探索做一个分享。

　　刚才熙总也提到，今年10月份，我们在合肥办了一场特别的会——融创服务首届i Sunny社区营造大会。那天，来自政府、协会的领导、社造圈专家、物业同仁和我们全国主理人代表们，一起实地参观了合肥项目的社造实景，观摩了全国各地的成果展览，最后大家围坐在一起，共同探讨和交流行业及社区未来的发展，我们给这个大会定义了一个主题，我觉着还比较贴切，称之为 “光合作用”，也是本次分享的主题。

　　今天，我想和大家说的，不是宏大的理论，也不是刻板的教条，而是这几年，我们如何尝试用一束“光”照亮社区，让居民自己“生长”出来的，那些真实而温暖的故事。

　　首先从全国篮球大赛说起，2022年融创服务第一次举办全国篮球大赛，今年已经到了第四届，目前除了成人组还有儿童组，比赛也越来越火爆和令人期待，已经成为融创服务品牌的一个超级IP。

　　为什么我们要在22年做全国篮球大赛，现在回想起来主要有三个方面的原因，一我们是杭州亚运会官方物业服务供应商，服务案例也有幸在第一届熙说物业年度演讲分享过；二是22年是疫情最后一年，国家提倡全民健身，大家也开始更加关注健康和运动；第三，《灌篮高手》大电影也在当年上映，一句“全国大赛见”让无数70、80、90后等了二十几年，也是青春最大遗憾之一，因此，我们希望给我们热爱篮球的业主们补上青春最后一块拼图，所以就在那一年，我们自己的全国篮球大赛火爆开启。

　　四年来，这个比赛累计有超过3万名球员、3500多支队伍踏上球场，留下了无数高光时刻和精彩瞬间。

　　今天，我想讲其中一支来自广东队伍的故事。

　　故事的主人公叫江顺宝，他是佛山队队长，佛山队也算是篮球大赛的老牌队伍了。第一年，他们想参加，因为疫情没能成行；第二年，好不容易报上名，又遇上台风，部分航班取消，最后只来了五名队员，没有任何替补，最后复赛打到腿抽筋伤痕累累，硬是撑完了所有比赛；第三年，为了夺冠，队伍利用空闲时间四处征战训练，在决赛前一个月，队长甚至暂停了家里的生意，结果运气不佳，初赛就抽中了前一年的总冠军。本以为第一场就打道回府，结果奇迹般地战胜冠军，最后止步四强。今年，他们又来了。这一次，他们拿到了季军。一年又一年，失败的味道很苦，而且仿佛冠军离他们越来越远，我问宝哥，明年还来吗？他坚定地回答：“肯定来啊，必须来！”

　　全国大赛中像这样的故事很多，有昆明的业主平时不坐飞机相隔千里自己打车也要来参赛的，有打了几年比赛球员转型成教练，继续活跃在赛场上的，今年甚至有70岁的大爷老当益壮上场比赛的，刷新了历届参赛队员的年龄记录……

　　为什么他们愿意付出时间付出金钱，甚至不畏失败不畏伤痛，年复一年的奔赴篮球赛场？我想，这一切都源自于两个字：热爱！

　　热爱不止，青春当燃。

　　我们真正热爱的，从来不只是胜利的奖杯，更是那个一次次跌倒又带着热爱和梦想、重新站起来更好的自己！

　　篮球赛，其实是我们这些年探索的一个缩影。回想起我们最初做社区营造的初心，是构建有家、有生活、有知己的社区氛围，让业主生活得更幸福。

　　于是我们开始打造覆盖儿童、青年和中老年客群的全龄社群体系，我们希望所有业主在社区中重燃热爱，找到知己。

　　为了让全国有才艺的业主有一个集中展示和交流情感的平台，2018年，我们的达人秀和业主春晚应运而生，也让大家找回了全家围坐在一起看春晚的温暖感。

　　SUN-DAY超级体验日是融创社区独有的公共节日，这一天大家不仅可以感受共创市集，参与互动体验，观看精彩演出，更重要的是，每个人都是社区共建中的重要一员。

　　2021年，融创服务与中国儿童少年基金会携手发起了“融佑未来”公益专项项目，经过五年的沉淀与积累，全国共落地200多场活动，覆盖14万业主。该项目还获得了2024年CSR环球创新榜优秀案例奖。

　　除此之外，在社区公益方面，我们还发起了融心衣旧、融乐学堂、融佑春蕾等行动。

　　活动越来越火爆，社群越来越多，业主的参与度和满意度也越来越高……

　　但我们始终在问自己一个问题：能不能让居民从“被动参与者”，变成“主动共建者”？能不能让兴趣，不止于兴趣，而真正成为改变社区的力量？又该通过怎样的方式，能够更好地带动居民主动参与社区公共事务，营造一种共商共建共享的社区氛围？

　　同时大家可以看到，今天我们面对的，是这样一个时代三角：在客户需求端，业主需要的已不仅仅是基础物业服务，他们开始更关注人的精神需求，渴望有温度的服务和情绪价值的满足。在政策导向端，国家强调基层治理，明确提出要“健全共建、共治、共享的社会治理制度”。在行业环境端，越来越多的同行们开始探索社区共建模式，寻找新时代的新答案和新解法。

　　问题就在这里：路，到底该怎么走？

　　我们意识到，社区真正需要的，不是我们“给予”他们什么，而是激发他们自己“生长”出什么。

　　社区营造或许是解法之一。

　　我们理解的社区营造，是以社区的美好愿景激发社区居民的自主性，以共同参与的方式来处理共同面对的社区生活议题，联动相关社会力量与资源，完成自组织、自运营、共治理和共发展的过程。解决问题的同时，也创造共同的生活福祉。

　　这里很重要的一点是，“人人皆为共建者”。对家园的深切热爱和对社区公共事务的共同担当，这是一切行动的初心与方向。主要包含三个步骤：

　　一 居民从兴趣链接到参与公共事务；二 形成共商共建的参与模式；三 多方创造价值达到集体共益。

　　为了长效运转，我们搭建了“多方共建理事会”的组织架构，这个架构由政府街道、业主阳光主理人、物业阳光运营官及社区商家多方组成。大家不再是孤立的个体，而是共建的伙伴。

　　同时，我们还建立了“阳光基金池+阳光议事堂”的双轮运转机制。

　　于是，我们开始探索和实践。

　　我们最初的尝试，落在了天津一个叫“阿朵云岛”的项目。

　　阿朵云岛占地近万亩，业主9000多户，业态比较复杂，有别墅、洋房、高层，业主构成比较多元，因此需求差异也很大。这个项目是一个收并购的文旅项目，交付时间久，面积大，有一个天然的湖泊，本以为会有较多公共空间来开展社造，所以选择了这个项目作试点。

　　但是作为物业企业，不像前期地产一样大开大合，可以投入大量的资金和人员。而且我们还面临遗留问题多、客诉严重的现状，后来去项目具体一盘，很多室外空间荒废无法使用，室内也没有合适的活动场地，我们就拿部分物业办公区给业主使用。

　　说实话，起步时我们很尴尬，常常是“热脸贴了冷屁股”，居民不理解社区营造是什么、要干什么，我们也很难挖掘到合适的火种。一度，我们陷入了自我怀疑和停滞中，甚至想要放弃。

　　但是，我们依然认为这个方向是对的。

　　于是，我们拉通多方资源，开始成立“共建理事会”，这里也特别感谢熙总作为行业专家对我们的指导和帮助。同时，我们开始打造阿朵云岛的公共节日，我们总裁也亲自参加，积极释放信号，挖掘同频阳光主理人。我们还通过日常的融乐课堂，让越来越多的主理人自己涌现了出来，带动更多居民双向奔赴。光合作用逐渐显现，居民们开始主动策划岛民运动会、社区百家宴、各类节庆活动……不仅如此，居民也开始关注和参与社区的公共事务，将荒废的公共区域改造成了一片美丽的云朵花园。

　　我们通过照片、视频、故事，记录下每一个微小的改变，让每个参与者都亲眼看到：我的参与，真的让这个我生活的地方，变得不一样了。

　　让我印象最深刻的是去年年底的社群家宴，家宴上，优秀的主理人业主来了，社区街道领导也来了，大家其乐融融，吃着大冬天刚出锅的饺子，共同庆祝阿朵云岛这一年的变化，关注点也从抱怨困难转向了彼此提供思路、共创方法、共同解决。

　　家，就是一家人在一起。

　　如今，阿朵云岛越来越好，收缴率和满意度也逐步攀升，同时受到了媒体的关注和行业协会的嘉奖，目前正在努力打造成为住建部门认可的标杆项目。

　　通过这次尝试，我们坚信这条路可以一直走下去。

　　同时更多美好的故事，也在不同城市悄然发生。如重庆“温暖的坐垫”、西安“友间好铺”、杭州“开心农场”、合肥“宠物嘉年华”等。

　　通过全国各地的实践，我们进一步提炼了iSunny的涵义：“热爱、阳光、共生、美好”。价值主张是“有热爱、有价值、有归属”，三者环环相扣，形成一个自我强化的良性循环。

　　我们也沉淀出一本工作手册、一套工具箱和方法论，在项目中持续落地实践。

　　目前i Sunny已覆盖全国上百个项目，围绕社群文化、安全教育、社会公益、全龄学堂、空间营造、共治共益六大维度系统推进。

　　接下来通过一段视频，分享一下我们的实践——

　　社区营造的终极目标，是让“你们”变成“我们”。

　　当说到你们时，都是问题都是指责，当提到我们时，都是行动都是答案。卓越的社区营造，我认为是最高阶的物业管理。它让管理始于基础服务，终于情感共鸣。当邻里温暖之光升起，管理难题阴霾自然消散。

　　因热爱，更美好！

　　愿社区中的每个人都能成为一颗种子，在这场光合作用中，以热爱为光，彼此照亮，共同生长。

　　谢谢大家！

　　谢谢贾总的精彩分享。

　　当我们把“好服务”、“精益运营”、“阳光透明”、“人力价值”、“社区共治”这几条线放在一起看，会发现它们并不是彼此割裂的五件事，而是同一条变革之路上的五个不同角度。

　　好服务，回答的是“到底要为谁、在什么场景、提供什么价值”；精益运营，回答的是“在资源有限的前提下，怎样把价值做到最大”；阳光透明，回答的是“怎样让价值被看见、被理解、被认可”；人力价值，回答的是“如何激发谁更好交付这些价值”；社区共治，回答的则是“怎样让这种价值在关系和结构中持续放大”。

　　深水区的水，当然凉、当然深、当然急，但也恰恰因为如此，它不再允许我们继续“划划水、混混日子”。

　　曾国藩说，“择其善而约守之” 。

　　什么意思呢？找到自己的原则，变成自己的纪律，坚定地贯彻。

　　物业行业走到今天，已经很难再靠“粗放扩张”和“价格博弈”活下去，必须在“服务是什么”、“钱怎么花”、“人怎么带”、“关系怎么处”这些看似琐碎的问题上，给出更专业、更诚实、更有耐心的答案。

　　三、变革

　　最后这一部分，我们把目光投向一个更远的方向——未来的“变革”。

　　过去的十几年里，中国物业管理行业的多元化方向，逐渐都汇聚到了几个关键词：FM（设施管理）、AM（资产管理）、AI（人工智能）、低碳节能、物业+养老服务。

　　无论是资本市场的路演PPT，还是企业战略发布会上的蓝图，这几条赛道几乎轮番被写进过很多物企的愿景里。它们代表着更高的客单价、更复杂的专业分工、更长的价值链，也代表着物企从“看家护院”走向“经营资产”的雄心。

　　但大多数物企在这些方向上，并没有交出多么耀眼的成绩单。

　　为什么说这些方向是“深水区”？深，不仅深在专业门槛高、投入周期长，还深在它们都要求物业企业完成“基因的重塑”：从“看得见的项目”，转向“看不见的系统”；从“按人头收费”，转向“按价值付费”；从“管楼宇”，转向“管资产、管能耗、管风险、管生活方式”。

　　如果基因没改，只是换了个名字，那叫“穿着救生衣潜水”，永远下不去。

　　接下来，我将挨个把这五个方向拆开，看看过去这些年，我们到底卡在了哪里；再试着回答，未来，如何真正破局。

　　1.FM设施管理

　　在很多人的印象里，FM（设施管理）不过就是“高端一点的物业”：服务对象从住宅，变成了写字楼、园区、高校、医院、工厂；服务内容从保安、保洁、绿化，扩展到能源托管、设备运维、后勤一体化。

　　其实这只是表面形态。

　　真正的FM，是站在“生产系统”的视角，围绕人员、空间和流程，去设计一套连续运转、风险可控、成本可算、效率可评估的综合管理体系。

　　它不再只回答“环境干不干净”，而是回答“这座工厂、这家医院，这栋楼宇的运营效率有没有被我们整体拉高”。

　　今年9月，新大正宣布拟收购嘉信立恒75%以上股权。

　　新大正是深交所上市的第三方公建物业企业，主要为政府机关、高校、医院、机场等公共机构提供后勤一体化服务。嘉信立恒则隶属中信资本，整合了斯卡伊、杜斯曼、安锐盟、道威、天纳等多个品牌，服务于各类工商业客户，在多个专业领域形成了独特的FM能力与项目经验。

　　新大正选择它，不只是因为客户范围，更在于其成熟的设施管理体系与产品服务能力。

　　2024年，新大正营收33.87亿元，嘉信立恒约30.35亿元，整合后体量将超过60亿元，成为非住领域最大的独立公司。

　　这一并购释放了明确信号——传统以公建为主的物业公司，正在通过设施管理的路径，突破“天花板”，迈向更具专业壁垒的增长空间。

　　我们中物智库也在为众多布局FM业务的物企赋能。去年，我们辅导山东七福城市服务通过了FM领域的专业认证——ISO41001认证。去年至今，他们依靠FM设施管理的逻辑， 快速拓展出了60多个医院项目，他们是怎么做到的？ 

　　马莹莹 

　　接下来我们有请七福城市服务总经理马莹莹，为我们介绍他们的经验和做法。

　　尊敬的杨熙总、各位来宾、各位同仁：

　　大家好。

　　今天，我想和大家分享一个关于“转身”的故事。不是一个人的转身，而是一家企业的战略转身，一次从我们熟悉的“舒适区”，驶向一片全新“蓝海”的航程。

　　首先，我想先为大家介绍一下我们的企业—威高集团，威高集团作为中国领先的医疗系统整体解决方案供应商，深耕医疗服务领域37载，是中国企业500强，产品更是畅销120多个地区和国家，服务于全国近万家医院。

　　在“地产的黄金时代”，我们曾经也有舒适区。我们精耕细作，服务于与地产配套的中高端住宅，95%以上的收缴率让我们一度觉得“旱涝保收”，岁月静好。

　　但水面之下，暗流早已涌动。当地产行业进入下行周期，市场增量逐渐见顶，那片温暖的浅水，正在以肉眼可见的速度收缩、变冷。一种真实的“焦虑”开始弥漫开来——这不再是关于如何发展的问题，而是关于如何生存的拷问。

　　我们面前仿佛有两个选择：是继续在已然一片“红海”的传统住宅领域里内卷、挣扎，还是勇敢地调转船头，去寻找一片全新的、广阔的“蓝海”？

　　焦虑，是变革最好的催化剂。我们选择了后者。我们决定，扬帆驶向那片名为“医院大后勤服务”的全新蓝海。

　　我们运用蓝海战略的“四步动作框架”，系统地绘制了医院大后勤服务的战略版图：

　　消除： 我们消除了传统物业与医院后勤之间那堵无形的“墙”，消除了那些固守住宅服务、不敢跨界的思想包袱。

　　减少： 我们减少了对于地产母体的路径依赖，减少了在低水平同质化竞争中的资源消耗。

　　提升： 我们将对医疗场景的理解提升到战略核心高度，将服务水平和能力构建提升到前所未有的水平。

　　创造： 我们创造性地提出了 “以FM（设施管理）构建医院大后勤服务生态” 的全新模式。

　　一、 调转船头：我们为何敢闯入这片“蓝海”？

　　或许有人会问，医疗行业门槛如此之高，你们一家物业公司，凭什么？

　　我们的答案是：我们不用‘学习’医院，我们本就‘来自’医院。

　　这，是我们无可比拟的医疗资源与认知优势。我们深刻理解医院的独特需求，我们谙熟医院的运营逻辑，我们甚至融入了医院的文化基因。这份与生俱来的“医缘”，让我们在面对这片蓝海时，不是一名忐忑的“初学者”，而是一位自信的“同行者”。

　　我们看到的，不仅仅是后勤服务，而是医院场景下设施管理（FM）的系统性价值重构。我们的使命，是构建一个全新的医院大后勤服务生态，实现四个核心价值：为医院降本，为管理避险，让临床聚焦，为资产增值。

　　二、 中物智库助力我们构建价值：建立发展的 “服务生态圈”与“技术护城河”

　　在坚实的FM技术底座之上，我们构建了 “五位一体”的智慧后勤服务生态，让价值如血液般流淌到医院的每一个角落：

　　能源管理：这是我们的基石，是FM专业能力的集中体现。

　　设备维保：这是我们技术护城河的延伸，保障医院核心硬件的高效运转。

　　营养餐服务：从餐厅运营、食材供应到特色外卖和活动承接，我们关心每一位医护人员和患者的胃与心。

　　辅医陪护：我们提供专业的“免陪照护”解决方案，并设立培训学校，输送合格的辅医服务人员，让临床医护能真正聚焦于诊疗本身。

　　智慧后勤服务：动力运行、安全管理、空间运营、环境管理、乃至劳务外派，我们包罗万象，无所不包。

　　这五个维度，相互关联，彼此赋能，共同构成了一个能自我循环、不断进化的服务生态圈。

　　服务是触手，技术是基石。我们深知，没有硬核技术的服务是空中楼阁。因此，我们寻求整合与变革，打造了两条坚固的“技术护城河”。

　　第一条护城河，是 “智慧能控” 。我们100%自主设计及研发的能效管理系统，覆盖了医院98%的用能设备和100%的用能环节。

　　我们向医院提供的，不是沉重的资产投入，不是潜在的运营风险，不是繁琐的日常运维，而是一个“零投入、零风险、零运维”的能源托管 解决方案。这背后，是我们通过综合绿能转型、数智能源管理和专业的能源托管运维，真正为医院实现的成本瘦身与能效提升。

　　第二条护城河，是 “设备全生命周期智慧管理” 。从设备的采购、验收，到巡检、保养、维修，再到最后的报废、存档，我们建立了一个覆盖医疗设备和通用设备的全链条智慧管理体系。我们引入了严格的三级质控督导机制，并辅以专业的设备培训与调配。

　　这不仅赋能医院实现安全运营和效率提升，更确保了管理的全面合规，为医院扫除了最大的后顾之忧。

　　三、 共荣共生：从“服务商”到“生态平台”的升维

　　我们依托大健康产品平台，构建了‘出院即回家，回家即康复’的全程健康关怀价值链。从制氧机、呼吸机，到电子血压计、智能护理床垫，我们让专业的健康关怀从医院延伸至家庭，完成了服务闭环。

　　然而，我们的愿景不止于此。我们不想只做一家优秀的服务提供商，我们更希望成为一个价值共创的平台。

　　因此，我们怀着开放的心态，向所有志同道合的伙伴发出邀请，希望共建生态，共赢未来。

　　模式输出：对于想要进入医疗赛道但缺乏经验的伙伴，我们提供成熟的标准、培训和整套管理体系，助您快速启航。

　　项目合伙：我们期待与各区域的龙头物企合作，优势互补，共同开拓当地的医院市场。

　　供应链合作：我们诚邀全球优质的产品与服务商加入我们的生态平台，将最先进的产品与技术，通过我们的体系，精准对接到医疗场景。

　　我们相信，唯有优势互补、战略协同，才能携手在这片蓝海中实现服务价值的共生共荣。

　　各位朋友，我们的转型，是一次从“被动服务”到“主动构建”，从“价值传递”到“价值共创”的旅程。我们不再只是那个在住宅小区里默默耕耘的服务者，我们已经成长为一座指引方向的“灯塔”，希望为行业在迷雾中照亮一条新的航路；我们也希望成为一座坚实的“高山”，以FM为核心，建立起医院大后勤服务的价值高地。

　　这片蓝海广阔无垠，我们不愿独行。在此，我们通过中物智库平台，向在座的每一位发出最诚挚的邀请：让我们开放共创，携手同行，共同驶向那充满无限可能的未来！

　　谢谢大家！

　　谢谢马总的精彩分享。

　　从“我有什么卖什么”，到“客户缺什么、痛什么，我就集成什么”，设施管理的胜利，也是一场认知的胜利。

　　我们一直坚持与行业共同成长，在FM设施管理认证方面，除了七福城市服务，我们已经助力星河智善、融创服务、时代物业、西安经发智慧等多家不同类型的企业获得认证，也期待在这个领域能与大家有更多的合作交流。

　　深水区里，也并不是没有可见的灯塔。比如在能源属性很强的场景里，FM正在被重新定义。 

　　金克斌

　　接下来我们有请云南澜沧江物业金克斌总裁，为我们介绍他们的经验和做法。

　　大家好，我是澜沧江服务的金克斌。

　　我身后的这条大江，从青藏高原奔涌而下，穿越滇西的险峻峡谷——它就是澜沧江。

　　这条江有一个特点：表面平静，深处却暗流涌动，蕴藏着巨大的能量。在它的沿岸，是一座座梯级水电站，肩负点亮万家灯火的使命。这很像我们物业行业今天所处的阶段——表面平静，实则已进入“深水区”，考验的是真正的底蕴和力量。

　　二十多年前，我们就在这条充满力量的江边诞生。

　　从照亮第一座水电站的营地开始，到今天，我们的服务之光，已经随着“风、光、水、火、核、储”这些能源形态，照亮了全国，甚至照向了世界。正是这份专注与深耕，让我们逐步确立了在能源领域物业服务中的领先地位。

　　澜沧江服务的故事，就是一个关于如何潜入行业“深水区”，并在那里构建生态、创造价值的故事。

　　大家现在看到的，是我们服务的糯扎渡水电站，一个正在创建3A级世界一流电厂的项目。在这里，澜沧江服务早已超越了传统的“四保一服”。我们不仅是数千名电站员工的“生活大管家”，提供着从温馨宿舍到“澜沧江菜系”的星级保障，更重要的是，服务已深入电站的“神经”与“动脉”。

　　我们融入了电站的核心生产环节，为甲方提供“能源服务”支撑。

　　澜沧江服务组建了建安工程和机电检修团队，小到厂房屋面防水，大到发电机组辅助设备的检修排险，我们都肩负重任。曾有一次机组突发故障，机电工程师团队连夜抢修，为电厂避免了巨大的停产损失。

　　此外，澜沧江服务还提供精准的水情测报服务，通过流域监测点，为电站的发电计划与大坝安全提供关键决策数据。在物资保障上，我们建立了现代化仓储中心和运输车队，确保数百公里范围内的物资准时送达，打通了电厂的“供应链血脉”。

　　更值得一提的是，我们始终坚持“在保护中开发，在开发中保护”，规划了“两站一园”：珍稀动物拯救站、珍稀鱼类增殖站和珍稀植保护物。2010年12月29日，云南省环保厅和普洱市政府已将这里确定为云南省“生物多样性保护教育基地”。

　　在糯扎渡电站，澜沧江服务完成了从“后勤保障者”到“全能战略合作伙伴”的蜕变。

　　澜沧江服务“深水区”探索，不止于国内。

　　这是柬埔寨的桑河二级水电站，是我们“走出去”的典型样本。

　　出海之路，也是认知升级之路。初期，我们习惯性地寻找“懂柬语的中方翻译”，后来发现，思路错了。真正的融入，是转向寻找“会中文的柬方员工”。

　　目前，我们拥有150名优秀的柬籍员工。我们教他们说中文，更将国内成熟的新能源运维经验带到当地，管理光伏设施，探索配售电服务的海外模式。

　　这个项目让我们深刻体会到，服务不仅要专业，还要融入当地，成为连接文化的纽带。在“深水区”航行，专业是船，而文化，是载船的水。

　　那么，是什么支撑澜沧江服务在“深水区”稳健前行？

　　答案是：我们用二十多年时间，构建了一套难以复制的“源能一体化生态服务”体系。这套体系也是中物智库咨询团队协助我们提炼总结的，也借熙说物业平台正式向大家进行发布，特别感谢中物智库这个行业平台和团队。

　　这套体系不是一个空泛的概念，它由一个稳固的“三角模型”支撑：

　　能源生态是基础，服务于客户前端生产，保障能源稳定供应与高效运转，是立业之本。

　　空间生态是核心，以物业服务为根基，为客户营造舒适、便捷的生产生活环境，是生态运行的物理载体。

　　社会生态是升华，服务于社会责任与可持续发展，实现企业与社区、环境的共生共赢。

　　这三个生态相互关联、相互支撑，共同构成了标准化、产品化的服务输出，也铸就了我们在能源物业服务领域的领先实力。

　　而这套体系背后，是五重深深烙进基因里的核心竞争力。

　　第一重，央企基因的绝对可靠。我们7000多名员工全是自有员工，在应急抢险、重大保电任务面前，不讲条件，是顶得上去的“国家队”。

　　第二重，全产业链的一站式服务。澜沧江服务已突破传统物业边界，提供覆盖“发、输、配、用、储”全链条的解决方案。

　　第三重，二十年淬炼的专业壁垒。已沉淀出10多套服务标准体系，手握37项专业资质，这是无数次实战换来的真知。

　　第四重，融入血脉的民族温度。把多民族文化融入服务，让员工在深山峡谷也能尝到“家”的味道，在标准之外，建立了有温度的连接。

　　第五重，面向未来的科技驱动。自主搭建“澜沧江智慧化管理平台”，用数字技术为传统服务赋能，不仅遵循规则，更在参与制定规则。

　　这五重优势，如同五根手指，握在一起，成了澜沧江服务在能源赛道上最有力的拳头。它不仅定义了我们是“谁”，更决定了能为客户创造的独特价值。

　　最后，我想分享小湾水电站的故事，它生动诠释了“一体化生态服务”的终极价值。

　　小湾位于云南偏远山区，过去经济发展滞后。小湾公司采用“公司+合作社+基地+农户”的模式，将电站的绿化、保洁等项目分包给当地合作社。

　　我们不仅提供项目，更提供“造血式”帮扶——定期开展技能培训、安全培训，送社员去学习取证。澜沧江服务与电厂、政府通力合作，发展生态种植、养殖等综合产业，最终为当地创造了580多个固定岗位和2000多个季节性岗位。

　　在小湾，我们不仅保障了电站运行，更通过企地共建，实现了政治、经济、社会和生态效益的统一。

　　这，就是“深水区”服务带来的广阔价值。

　　回顾二十多年，澜沧江物业从点亮一盏灯开始，如今正用“源能一体”重新定义服务的边界与价值。

　　我们不只是服务的提供者，更是生态的共建者——从点亮一盏灯，到温暖一座城。未来，我们将继续深耕能源服务，深化国内布局，拓展国际协同，持续巩固在能源物业服务领域的领先地位，为国家能源战略和全球绿色合作贡献更多力量。

　　谢谢金总的精彩分享。

　　2.AM资产管理

　　讲完FM设施管理，让我们把目光转向AM资产管理。

　　我们认为，真正意义上的资产管理，是站在资产生命周期的视角，去思考一个问题：这栋楼、这片公园、这条街区、这组空间，十年、二十年下来，综合回报率是多少？物业企业在其中能贡献什么？

　　杭州拱墅区的瓜山城中村是浙江未来社区建设的首批试点，由朗诗绿色生活的公寓轻资产运营品牌朗诗寓负责运营。这里有8500套房源，集居住、商业、教育、运动、办公功能于一体，在朗诗寓的运营下，出租率超过95%，被《人民日报》称为“城市更新，让生活更美好”的典范。

　　朗诗寓沉淀出了一套可复制的数字中台体系，将房源、租金、能耗、投诉等全流程数据化，正在向更多城市和项目输出顾问与系统标准。

　　苏州的“太湖科学城国际青年社区”，已经投入使用近20年，被朗诗寓以“EPC+O模式”接管后，他们提供了包含“项目设计、工程建造、运营及物业管理”的全流程解决方案，让这个老旧项目重焕生机。

　　朗诗寓还提供了一种可能。当下一些城投平台公司投建的住宅项目，没有售卖去化完。空置房太多，较低的入住率，让任何物业企业接手都存在困难，资产也造成闲置浪费。如果用朗诗寓的模式，提供长租经营及一体化物业运营，通过运营收入反哺物业收入，这些资产就有可能被盘活。

　　近几年，我们观察到，在文化与空间运营领域，物业同行的身影越来越多了。公共空间不再只是被维护的对象，物业企业开始以“策划”为驱动力，去激活那些沉默的场所——公园、景区、商业街区。

　　物业的角色，也从管理者，转向价值的创造者。

　　在杭州，有一个15万平方米的玉湖公园，今年中秋国庆，它以“0.5倍速假期”为主题，吸引了20万人次游客，刷爆了朋友圈。

　　这里成了一个让人“慢下来”的地方——露营、躺平、遛狗、骑行、逛“上岸”市集、看落日音乐会，生活在这里重新获得了节奏。

　　所有这些策划，来自绿城服务。他们不仅负责基础物业管理，更主导公园的整体策划与业态布局。他们带动的不仅仅是公园的人气，还有区域房产的价值。

　　玉湖公园并非个例。在广州的海珠湿地、深圳的西涌海岸，保利物业也通过策划活动、票务运营、场景设计，让景区从“维护空间”变为“文化体验”的载体。

　　在武汉，湖北联投则通过“场景+文化”模式，将清江饭店存量资产升级为华中首个演艺新空间集群“联创艺空间”，成功打造武汉演艺新地标，并持续带动区域文旅活力。

　　在湖南湘潭窑湾历史文化街区，中湘美好以“新业态孵化”与“精准活动策划”双轮驱动，成功激活了这一千年古街的商业活力，让人气口碑创下新高。

　　一方面，他们通过业态升级，营造“可沉浸的烟火气”。除了商业招租，还着力于内容再造：引入汉服旅拍，打造老式茶铺，设立文化驿站，形成“可触摸的历史、可消费的文化”新形态。

　　另一方面，依托活动赋能，以“月月有主题，周周有活动”为运营策略，将窑湾街区打造为一座大型线下“内容平台”。每一次策划都成为精准引流的“流量钩子”，将短期客流转化为品牌的长期热力。

　　窑湾街区跳脱了传统文旅的“景点思维”，转向以“场景运营”为核心。中湘美好也由此实现了角色升级：从基础的物业管理者，跃升为生活方式的策划者与时空价值的正大期货者。

　　越来越多的物业企业，正在以“策划+运营”的思维进入公共空间，让城市的每一个角落，都重新焕发生命力。未来的机会，也许就藏在这些被激活的空间里。

　　好的运营也需要好的合作伙伴。友宝旗下的友唱可以为运营创造更大的价值。

　　今年年初友宝发布了AI智能文化娱乐产品，友唱2.0歌咏亭，展现了更高级的商业思维——“空间折叠”。通过AI技术，它将K歌、电竞、观影三大场景“折叠”进同一个物理空间，不仅提升了用户体验密度，更让单一点位具备三种营收能力，实现单位坪效的跨越式突破。

　　他们选择开放的社区购物中心、商业街场景，开放的写字楼、园区、文体中心架空层场景作为合作首选，不仅仅为用户提供欢快娱乐的体验，也为相关场景及周边商户带来更多的流量。

　　通过庞大的设备网络、数据分析和供应链管理，友唱把传统物业视为“管理难点”、“闲置区域”的空间，变成了可计量、可优化、可复制的“空间资产”。对物业企业来说，和友宝这样的空间运营方合作，其实就是一次“重新认识自己手里资产”的机会：原来，手中不仅有平面面积，还有“人流+时间+场景”的复合价值。

　　3.AI科技赋能

　　未来篇章的第三个深水区，是AI科技赋能。

　　宇树科技创始人王兴兴说：年轻一代创业者更倾向于以技术为立足点，而老一辈可能更依赖市场规模驱动。这一差异也与时代背景有关：几十年前市场空白多、机会丰富，而当前竞争更激烈、挑战更大。

　　如果把这句话搬到物业行业，我们会发现，它几乎就是这几年行业心态变化的缩影。我们不得不开始认真地问一句：我们的“技术立足点”到底在哪里？

　　对于物业行业来说，这个“技术立足点”，最直接的载体就是信息化系统和AI。偏偏，这又是水最深的一块。 

　　十几年来，我们的系统一代一代更迭，但结果却是，项目现场还是靠微信群指挥。为什么说AI科技赋能是“深水区”？因为它实质上是在改写一个组织每天“怎么干活”的方式。

　　今年这拨AI浪潮，又把这片水往下推了一层。全世界都在谈大模型，但真正开始改变工作方式的那个关键词，叫“Agent”。它不是一个更聪明的搜索框，而是一个可以被“分配角色、长期上岗”的数字同事。

　　今年7月，鑫苑服务在青岛发布 “客服智能体”和“管家智能体”，让AI真正上岗，走进日常服务现场。这些AI员工具体怎么工作呢？

　　汤宇操 

　　接下来我们有请鑫苑服务科技事业部总裁汤宇操，为我们介绍他们的思考和实践。

　　大家好，我是鑫苑服务的汤宇操。

　　我是加入物业行业刚满三年的“小登“加入鑫苑服务之前，我在世纪互联、京东等科技企业工作十多年，主要负责战略投资、并购、生态企业孵化。

　　今天我想谈一个有意思的话题：当传统物业，遇到前沿AI技术，会有哪些火花？

　　天下大势——分久必合、合久必分。

　　信息化的技术基本上每10年是一个周期，不断地在中心化及分布式来交替进行着。80年代大型主机、90年代PC、千禧年互联网、10年代移动互联网、20年代云计算/企业服务、再到现在的AI和智能体。

　　技术上的范式跃迁，带来商业上的范式跃迁。这种每10年一次的大型信息技术创新，也就是科技圈常说的 Paradigm Shift（范式跃迁）。

　　但是每一次的范式跃迁，必然会带来商业模式的重构。例如：个人电脑时代诞生了软件授权模式，互联网时代产生出“羊毛出在狗身上猪买单”的新模式。

　　在AI的时代里，我们也将迎来Gen AI的下一代 （Supervised Fine-Tuning & Reinforcement Learning）——Agentic AI。

　　这个时代里的商业模式会很朴素，基本就是按量计价制、按成果工作量衡量价值——更具体来说，就是智能与人工之间的效率差价值。

　　第一性原理最早由亚里士多德提出——每个系统中，存在“一个最基本的命题或假设，它不能被违背或删除”。这个命题和假设就是第一性原理。

　　物管行业的第一性原理是什么？

　　物业行业的本质是外包，而外包的根本矛盾，是服务品质与劳动效率的博弈。

　　物业AI的第一性原理，则是找到人工和智能之间的效率差价值，破解物管行业的根本矛盾。

　　以物企当前普遍的技术储备。AI的应用是面向生产者，而不是面向消费者，因为面向消费者需要高昂技术成本投入到用户体验来匹配预期。

　　而面向生产者，则由生产者人工把控用户体验的质量；智能只需专注在后台工作流环节找到和释放效率差即可。

　　为生产者创造效率差价值有两条路径：“工时替代”和“高效复制”

　　第一条，工时替代，智能工时替代人工工时，提升每个单兵的作战效能；第二条，高效复制，把高效者做法规模性复制，一枪武装全军，快速放大价值。

　　在物业行业，400客服是不可或缺的重要角色。客服人员都要100+电话、超过400条数据条目的海洋里游泳，把用于游泳的人工工时“化繁为简”，以智能工时代替。平均每人月节约工时44小时。

　　我分享四个进行“工时替代“场景为大家解读。

　　场景1——话术辅助

　　客服接电话时，客户反映的内容实质和情绪状态都是无法预知的。客服人员很容易被极端的情绪影响，脑袋发懵，导致漏记关键信息或回复出现偏差。

　　客服智能体扮演谈判副官，能够实时精准分析业主意图和情绪。一旦发现业主情绪激动，它会立刻推送安抚话术，帮助客服稳住局面，再也不用担心信息传达出现问题。

　　场景2——智能填单。

　　客服接完电话，需要手动记录信息、填写工单，耗时、易挫。

　　客服智能体扮演运营经理，它能够自动提取关键信息，并附加解决方案建议。校验无误后，工单直接快速流转到对应部门。

　　业主报修电梯故障，智能体不到1分钟就能填好工单，还会附上故障电梯的历史维修记录，维修人员到场后，能够迅速解决问题。

　　场景3——录音质检

　　传统录音质检全靠主管和经理人工抽检，每月能检查10%的录音，以2-5倍速草听、略听，主要起到“震慑“作用。

　　客服智能体把检查量从10%提升到100%，逐字逐句检查录音，生成详细的质检报告，根据报告对员工表现进行打分考核。

　　它还能从录音中“挖掘商机线索”，提供业务支持。

　　场景4——智能分析

　　传统客服上岗前需要学习品质管理、工程知识、物业费标准等内容，培训周期2周，从新手到熟练工还需边学边用1年半。客服智能体则通过自身不断学习各种知识，转化为共享大脑，推送给每一位座席人员。新员工上手速度压缩50%

　　再来看一个“高效复制”的例子——视频营销智能体。

　　房屋中介是物业行业一个典型的多种经营业务，鑫苑服务有近百人的专业租售顾问团队，但我们的队伍是一支效能参差的队伍。

　　顶级的顾问每月创造的中介费收入超过四万；而低效能顾问在几千徘徊。

　　通过作业系统的数据分析，我们发现效率差的奥秘隐藏在三大方面：客户流量；作业行程量；房客匹配的洞察力和效率

　　如果我们再打开“客户流量”，我们发现除了传统门岗拦截、管家介绍、园区广告等等，高产和低产者的差异主要来自“线上获客”线索——高产者除了安居客、58同城之外，自媒体线索占比超过20%。

　　拍探房、量房的照片和视频是每个顾问的基本操作，那为什么制作成获客媒体视频这么难普及呢？对于大多数顾问来说有四大障碍：出镜害羞、台词难讲、视频难剪、内容易封。

　　针对这些障碍，我们把高效顾问的自媒体制作工作进行了抽象和复制——自建视频营销智能体，列装全体顾问：数字人替代真人出镜；自动分镜、剧本设计、多图层元素叠加、预设多个标准剧本，加上交互式剧本修改；自动台词设计、多种方言和语调音频合成、自动音画混剪；自动审片，避免触犯限流规则；一键投递到草稿箱，以待发布。

　　目前，我们发布了2581条、流量108万、商机213条、成交7套房。

　　回忆我最初提到租售顾问的三大效率差，除了“客户流量”，还有“作业行程量”、“房客匹配”两大因素。

　　“房客匹配智能体”“新手成长游戏”我们目前正在研发，希望通过学习提炼高效顾问的成功因素为全体人员进行作业指引，把全员的平均转化点优化到一房七带、一客四带。

　　如何实现呢？目前我们通过外部商用LLM+智能体平台+多工作流智能体的框架来实现，类比=外部基础能源+机器工厂+制造机器的模式。

　　长期来看，我们认为物业用AI大致会分为四个阶段进化，从人类使用通用AI工具、到工作流智能体、到自规划智能体、再到多智能体规模性协同。

　　每一个阶段，工作效率比起基础工作时间/成本，都会有10%—30%的阶梯式改善。

　　我们的未来将是一个多智能体的未来，大量人类劳动力被释放，少量工作者也变成整体系统中的拼图。

　　科技浪潮席卷过程中，物业人将何去何从？

　　最后我想分享一位“小李“的例子。小李在二十年前参加工作，逐步从最基础员工，成长为区域公司管理层，成为了“中李“时代在变迁，中李参加我们AI管培生训练，努力去推广管家智能体改善大家的工作。

　　但对于中李，我最自豪的是工资之外，给他发了8千多的分红；不仅中李，中李带队的35位股东拿到8万7的分红，10个月投资回报达到82%。

　　这是我们自助设备阿米巴的实践，我们搭建了一个SaaS平台，自己设计OEM生产的机器设备。

　　中李带领员工参股，从基层员工开始认购、管理层对剩余份额兜底，承担了初始的机器和安装投资风险。

　　投入运营之后，参股员工变身为最利益相关的金牌充值推广官。

　　软件平台自动进行公共场地收益、水电耗材、参股员工、分销人员、物业企业5方的自动分账，T+1到账。大家都很开心。

　　时代要求我们用AI去拓展生产力的界限；良知驱动我们用创新的思维重构生产关系。

　　科技不是取代人，而是让人从重复劳动中解放出来，释放才智拓宽市场的边界。

　　谢谢大家！

　　谢谢汤总的精彩分享。

　　再进一步，当我们把视野投向那些设施庞大、系统极其复杂的场景时，当AI与物联网结合，又会发生什么样的效能呢？

　　由费哲软件提供FM软件系统服务的某新能源工厂客户，在全球设厂，设施规模庞大，系统复杂度高，年设施设备提醒、报警量有3650万条。过去，工程师要逐条筛查，误报多、响应慢。现在，AI通过知识图谱识别关联性，自动区分真伪，最终汇聚成18万张有效工单，误报率大幅下降。

　　AI完成了从“计数”到“理解”的跨越。

　　在费哲软件AI的运用中，当工厂发生一次漏水事件后，系统识别水流异常，会自动调取视频验证，判断漏水强度，随即启动远程应急方案，关闭进水阀，启用备用泵。临时应急后，系统还会根据知识库，给出维修SOP操作指引。整个过程，过去的操作要几十分钟，如今不到15秒。

　　费哲软件董事长刘军认为，通用的AI大模型技术正逐渐成为“基础设施”。真正的竞争壁垒在于企业能否将行业经验、设备数据和关系、SOP等转化为数字化、结构化等机器可理解的“知识图谱”。

　　因此，企业当前最紧迫的任务并非追逐最新算法，而是沉下心来扎实推动内部知识的数字化与结构化沉淀。

　　另外，我们要重申的是，AI等技术研发需要大量投入，持续的积累，并不适合小企业跟风自行研发，最合适的路径还是耐心考察，拿来就用，以避免更大的浪费。 

　　4。能源管理

　　“双碳”目标提出之后，建筑运行能耗越来越被放到放大镜下观察。城市碳排放的很大一部分，发生在建筑里：写字楼的中央空调、商业综合体的照明和设备、数据中心的制冷系统、工业园区的各类生产辅助设施。

　　物业企业天然站在这些系统的第一线，理论上，是最有资格、也最有条件成为“能碳管家”的一群人。

　　现实却是：很多物企在低碳节能上，只停留在“节约用电”、“宣传环保”层面，做的是“态度很好，但很难算账”的事。

　　不过也有一些已经领先一步探索的企业，向我们展示了，答案远不止于“控费”，更在于价值的重塑。

　　第一服务控股旗下的第一人居，直面了行业最棘手的难题——老旧建筑的节能改造。

　　他们研发的“智慧AI云平台”，让运行了二十年的系统，再次实现高达30%的节能飞跃。他们首先是采用“快速低成本的无线修复技术”，高效修复老旧自控系统；进而部署“智慧AI云平台”，每半小时动态下发最优运行参数；更进一步，平台与DeepSeek大模型结合，实现了“10分钟一次”的AI智慧巡检。

　　基于该平台，第一人居已衍生出能源系统运维托管、合同能源管理及AI节能算法输出三大业务模式。

　　目前，第一人居已落地16个项目，在北京亦庄经济开发区国融国际等项目，平台助力实现采暖季节电30.3%、节约燃气14.8%的显著效益，并将投资回收期从6年缩短至4.5年。

　　在杭州，德信中心的光伏储能项目于今年6月完成调试并网，正式开启“阳光发电”模式，在8月实现单月发电量超10万度。项目预估全年发电69万度，年减碳约700吨。

　　作为大型综合体，德信中心搭建的 “源网荷储一体化” 能源管理体系，能满足园区公共区域部分用电需求，同时，还在户外区域设置了光伏爱心非机动车充电车棚，将绿色能源和智慧技术融入了业主的日常生活。

　　德信中心还只是一个项目。那么一个城市，如何实现“双碳”目标？是靠行政命令，还是巨额补贴？湖南湘潭，作为碳达峰示范城市，与辰鳗科技合作，找到了第三条路：把政策要求，变成一门好生意。

　　起初，湘潭面临所有城市的通病：“能源黑箱”。只知道总能耗惊人，但具体浪费在哪，一无所知。管理无从下手。

　　在辰鳗的专业技术支持下，湘潭迈出关键一步：为城市装上“智能测量仪”。项目投资四千多万，在200多栋重要建筑布下近3万个采集点，实时监测电、水、热、碳数据，并汇入城市“能碳大脑”。能源管理，从此从“凭感觉”变为“看数据”。 

　　这个项目也并未止步于“诊断”，而是开出了四张能赚钱的“药方”：

　　一是，节能托管，先摘“低垂的果实”。 通过诊断锁定高能耗点位，实施定向节能改造与托管运营，实现精准用能调控。预计全市整体能效提升30%以上，年节能收益超过1.5亿元。

　　二是，建立“虚拟电厂”。整合建筑柔性负荷，参与电网高峰调度，将节电能力转化为直接收益，预期年收益超过2.4亿元。

　　三是，建立“碳资源银行”，让碳资产增值。将碳配额纳入碳资源库，通过碳市场交易实现资产变现，预期每年通过碳资源交易和置换的价值超3亿元。

　　四是，通过“新能源运营”，基于数据精准投资光伏、储能，从收服务费转向资产运营，预期年营收达10亿元。

　　在辰鳗的赋能下，湘潭用数字化手段，将政策性要求转化为一个巨大的商业机会，用四千多万的初始投资，撬动了一个年价值十多亿的绿色经济生态。

　　当物业公司从被动的能耗控制者，转变为主动的价值创造者，低碳就可以从一项成本负担，炼就成通向未来的核心内功。

　　5。物业+养老服务

　　最后，我们回到一个最温情、但也是最难啃的方向——物业+养老服务。

　　物业企业天然站在“离老人最近的地方”：每天抬头不见低头见的门岗、保洁阿姨、维修师傅、客服人员，几乎是老人日常生活中最经常打交道的一群人。很多老人更信任楼下的项目经理，而不是远在外地的子女。

　　这几年“物业+养老”的探索，真正跑通了商业和服务逻辑的还相对较少，但面对未来的灰犀牛，还是有企业在坚持创新探索，为行业积攒经验。

　　在北京，鸿坤物业“家门口的幸福餐桌”项目，正在以“送餐动线”为支点，撬动社区养老 “最后一公里”的难题。

　　面对老人“做饭难、吃饭愁”的痛点，鸿坤做了一次高效的资源激活，通过“助餐点+管家送餐”的模式，制作适合老人少油少盐易嚼的营养餐，将送餐嵌入管家日常服务动线中，实现“不增成本，却增价值”的轻量化运营。

　　更重要的是，送餐过程中，管家执行“一看、一问候”的关怀流程，成为社区中的“流动哨兵”，每一次上门，既完成送餐，也实现一次温暖的探访与安全守护，真正做到了“服务在动线上发生，关怀在细节中落地”。

　　这个模式的创新之处在于：用企业的“效率网络”，承接家庭的“情感需求”，扩展政府的“服务半径”。 它重构了“物业+养老”的商业模式，让企业用最低的代价，解决最重的社会难题，重新定义了物业的价值边界。

　　在南京，瑞森生活银城物业旗下有家做物业+养老的公司叫玖龄养老。

　　今年7月，他们的上门助浴车，开进南京秦淮区桃园人家的那天，有人哭了。第一单是一位瘫痪卧床多年的叔叔。

　　他妻子打来电话时声音发抖：“我想让他干净一点，他已经好久没像样地洗过澡了。”玖龄养老派出了专业护理员和便携式助浴设备，助浴过程花了两个小时，当温热的水流触碰到那位瘫痪叔叔干燥的皮肤，他忽然轻声说了一句：“这种活着的感觉好舒服~”，他的妻子躲在卫生间门口哭得不能自已。

　　因为客群有限，这种助浴的单子不多，但很多都是长期服务，业主们的赞誉声很高。它像一颗种子，种进了家庭最柔软的地方。

　　玖龄养老最开始在小区里开展“物业+养老”服务时，拉横幅、发传单、搞义诊，可老人家们站在远处观望，看热闹，就是不肯来。还有老大爷怀疑他们在推销保健品。

　　但奇怪的是第二天这位大爷主动又来了——因为他家厨房下水管漏了，是物业的师傅第一时间上门修好的。他听维修师傅的。

　　这让玖龄养老领悟：信任，不是靠口号建立的，是靠换一次灯泡、通一次下水道积累起来的。老人们记得谁在他摔倒时扶了一把，谁在他买菜回来时顺手拎上楼，谁在他血压高的那天多敲了两下门。

　　于是玖龄养老不再设立独立养老中心，就在小区的物业办公室里，挂牌“长者服务中心”。让物业经理兼任站长，让24小时值班的保安变成“应急响应人”，让管家兼职“银发顾问”。

　　目前玖龄养老提供专业护理、助医陪诊、理疗推拿、家政照护、社区助餐送餐、适老化改造等服务。他们希望用物业的触角，织一张细密的养老网，让老人在哪儿，服务就跟到哪儿。

　　变革讲到这里，其实我们已经能看见一个很清晰的图景：物业这个行业，正在被一点一点从“表面”拽向“深处”。项目的现场看起来很相似，背后支撑的服务系统却越来越不一样，真正拉开差距的，是看不见的能力沉淀。FM也好，AM也好，AI、低碳、养老也好，说到底都是在从简单到复杂，通过能力升维，靠长期经营创造价值。

　　过去，物业行业的价值更多浮于表面。未来，真正走入深水区的物业企业，必须要深度链接：

　　与城市深度链接——在城市基础设施、城市服务、城市运营中的参与度越来越深；

　　与资产方深度链接——在资产保值增值、风险管理和现金流稳定中的作用越来越大；

　　与住户和用户深度链接——在日常生活品质、弱势群体照护和社区治理中的贡献越来越具体。

　　接下来是十大预测

　　预测一：物业行业进入“秩序时代”

　　过去二十多年，中国物业行业像一场“野蛮生长的青春期”，规则滞后、价格混乱、标准模糊。如今，一整套以“治理、定价、选聘”为核心的制度框架正在重塑。从住建部推动的“物业服务质量提升行动”，到地方层面物业费定价机制改革，再到业委会、居委会的法定职责重构，行业正在回归秩序。

　　“秩序”不是束缚，而是新红利。规则清晰，才能让优质企业脱颖而出。谁先建立透明、公正、可信赖的服务秩序，谁就能在深水区中，重新赢得市场的尊重。

　　预测二：党建引领下的社区治理模式更加普及

　　治理的核心，在于规则，也在于关系。在党建引领下，业委会、居委会、物业公司的三方关系将重塑。通过基层党组织牵头，“共商、共建、共治、共享”的机制正在形成。三方在党建平台上，形成制度化协商、定期化沟通、公开化决策。这是治理的现代化。

　　从“对抗式关系”转向“协同式关系”，让社区治理重回理性与信任。未来的好物业，不只是服务好，更要“治理好”。

　　预测三：住宅物业中酬金制项目会越来越多

　　酬金制，正在成为住宅物业的新常态。一方面，业主的权利意识觉醒，业委会普遍成立，业主呼唤更多的公开透明。另一方面，物业公司一些长期亏损的项目无法持续，与其自负盈亏，不如收取合理酬金。未来，越来越多小区将以“酬金制”方式运行。

　　谁的履约更好，谁就能赢得更高的酬金、更长的合作。它迫使物业企业走向透明、走向专业、走向客户中心。

　　预测四：以履约评价为核心的监管时代到来

　　“物业服务质量提升行动”，不是一句简单的口号，而是一场监管革命。未来的监管，不再靠抽查，而靠数据；不再靠文件，而靠履约评价。

　　监管的重心从“有没有服务”，变为“服务做得好不好”。这对企业来说既是压力，也是机会。未来，履约评分将成为新信用体系的一部分，影响物业公司的招投标、续约乃至品牌评价。

　　预测五：物业服务的成本和标准将进一步透明化

　　信任的建立，源于透明。当上海推出“四亮”，北京、成都推出“双晒”，万科物业、保利物业等越来越多企业公布服务标准、开放成本构成、晒出履约明细，意味着一个时代的转折：物业行业开始主动拥抱透明化。

　　透明化的本质，是让业主“看见努力”。那些把成本、标准、履约全部公开的企业，将会赢得更多续签、更多理解。透明，正在成为物业行业的新竞争力。

　　预测六：物业企业收入、利润将持续承压

　　这是一个“增量不增收”的时代。宏观经济趋缓、住宅与非住宅市场双双降价、酬金制普及、回款承压。

　　行业的增长逻辑，正在从“规模导向”转向“经营导向”。精挑客户、审慎拓展、提升收缴率、降低坏账率，这些经营动作，将成为决定企业生死的底线。

　　预测七：现金流成为经营核心

　　在物业服务市场中，利润可能是幻觉，现金才是现实，有现金的利润才是正道。不同业态、不同客户、不同区域的回款表现，正出现前所未有的分化。

　　未来，现金流将成为衡量企业所有决策的第一标准：拓展是否值得？服务是否高效？运营是否健康？

　　没有现金流的增长，就不是增长。

　　预测八：EPC+O 模式崛起

　　EPC+O（设计、采购、施工+运营）模式的崛起，意味着物业服务正全面嵌入项目全生命周期。

　　这是一种从“建好”到“用好”的系统思维。当开发、建设、物业三段流程被打通，运营的数据、客户体验的反馈将反哺设计与施工，形成完整闭环。项目不再是“卖出去就算完”，而是“运营出价值”。

　　对物业企业来说，这是一次“角色升级”——从后端服务者，变成前端合作者；从维护者，变成价值创造者。

　　预测九：“超能复合型员工”模式普及

　　AI、物联网、机器人、远程调度、能源管理系统……这些科技、技术将彻底改变物业的劳动分工方式。

　　未来项目一线的物业人，不再是单一岗位的执行者，而是“多功能协同体”。

　　“超能员工”不是成本压缩的产物，而是劳动力结构升级的必然。未来，深水区的竞争，不是拼谁有更多人，而是谁能让AI、机器和人一起“聪明地工作”。

　　预测十：长坡厚雪的转弯之年，长期有耐心

　　增速下来了，惯性没了，靠惯性就能赚钱的时代结束了，但新的运营模式，新的发展动能正在一点点长出来。唯有创新改变，才能顺应市场发展，2026年将会是物业行业慢慢转弯、驶向长坡厚雪的一年。

　　深水区不是剧情反转，而是一次长期主义的起点。少一些对行情的幻想，多一些对基本功的死磕，相信中国经济最终会在更健康的结构上站稳，相信居民对美好生活服务的需求只会增加不会减少。在这样的长坡厚雪上，我们更需要的，依然是长期有耐心。

　　结语

　　我们的演讲已接近尾声， 我特别想把陈丹青那句话，送给在座的每一位：

　　“永远不要等着谁来救我们。每个人应该自己救自己，从小救起来。什么叫作救自己呢？以我的理解，就是忠实自己的感觉，认真做每一件事，不要烦，不要放弃，不要敷衍。哪怕写文章时标点符号弄清楚，不要有错别字。”

　　陈丹青靠的是一笔一笔地画画，贾樟柯靠的是一寸一寸的胶片，而我们物业人则需要靠做好一件一件业主、客户关心的小事，一点点创新的改变和探索。

　　我们不需要追求一夜之间的大变化，只需盯住一次又一次的小胜利：今天少一条投诉，明天多一条好评，下周能耗降一点，下个月收缴稳一点。小胜利会越堆越高，直到变成所有人的底气。

　　让我们用专业对抗噪音，用长期赢过短期，用彼此撑起彼此。

　　最后，我要感谢大家。

　　感谢所有的合作伙伴，感谢友宝的赞助支持，感谢新浪财经、凤凰网房产、中国房地产报、赢商网等媒体伙伴的直播支持，感谢每一位关注、观看2025熙说物业年度演讲的你。

　　今天的演讲虽然结束了，但是我们的交流和分享不会停止。中物智库将和物业行业一起做时间的朋友！

　　谢谢大家，祝您永远心中有火，眼里有光，更好的我们，明年再次相见！